Klanten en testimonials

University Hospital Basel

University Hospital Basel

Algemene Vereniging Schoolleiders

Algemene Vereniging Schoolleiders

BNP ParibasPolen

BNP Paribas
Polen

Pro Rail

Pro Rail

ThiemeMeulenhoff

ThiemeMeulenhoff

Bank Gospodarstwa Krajowego

Bank Gospodarstwa Krajowego

GittigidiyorEbay Turkije

Gittigidiyor
Ebay Turkije

Academy of Inner Science, Duitsland

Academy of Inner Science, Duitsland

Montessorie Lyceum Jordan Zeist

Montessorie Lyceum Jordan Zeist

TIAS

TIAS

ICAN, USA

ICAN, USA

AMAG Switzerland

AMAG Switzerland

Gemeente Steenwijker-land

Gemeente Steenwijker-land

Gemeente Schiedam

Gemeente Schiedam

Gard, Noorwegen

Gard, Noorwegen

Port of Amsterdam

Port of Amsterdam

Lilly Deutschland

Lilly Deutschland

Integrand

Integrand

Koninklijke BAM groep

Koninklijke BAM groep

Viva Con AguaDuitsland

Viva Con Agua
Duitsland

Radboud UMC

Radboud UMC

Lufthansa

Lufthansa

UniglovesDuitsland

Unigloves
Duitsland

Granttree, UK

Granttree, UK

Waschbär, Zwitserland

Waschbär, Zwitserland

Siemens Zwitserland

Siemens Zwitserland

Vince Energies

Vince Energies

Park Lingezegen

Park Lingezegen

Synnervate

Synnervate

Politie Academie

Politie Academie

Credit Suisse

Credit Suisse

Alliander

Alliander

  • Bank Gospodarstwa Krajowego - Polen

    Leidinggeven - van taakuitvoering tot sociaal denkenJolanta Wiewióra, Managing Director of the HR and Communication Division

    Hoe BGK's strategie-implementatie de organisatiecultuur transformeerde

    ‘Alle organisaties kunnen uitleggen wat ze doen. Sommige kunnen ook laten zien hoe zij van andere organisaties verschillen. Maar slechts enkelen weten waarom ze iets doen’. Dit is de stelling van Simon Sinek in zijn bestseller How Great Leaders Inspire Others to Act. Het 'waarom' heeft hier weinig te maken met winst of financiën. Het gaat erom wat jou inspireert en wat de mensen om je heen beïnvloedt.
    Enkele jaren geleden moest Bank Gospodarstwa Krajowego (BGK) de manier waarop het bedrijf werd geleid en de bedrijfsdoelstellingen die werden nagestreefd, veranderen. De bestaande bedrijfsvoering was inefficiënt geworden en leverde niet langer de gewenste resultaten en doorgroei op. BGK zag de noodzaak van volledig nieuwe implementaties in, om een haalbare hervorming mogelijk te maken die op elk niveau van de organisatie zou kunnen aanslaan.

    WAAROM TRANSFORMATIE?

    Bank Gospodarstwa Krajowego werd in 1924 opgericht op initiatief van de minister-president en minister van Financiën, Władysław Grabski. Het is een ontwikkelingsbank in handen van de staat - de enige in zijn soort in Polen. De bank heeft momenteel vestigingen in Brussel, Londen, Frankfurt am Main en Amsterdam.

    De culturele omslag bij Bank Gospodarstwa Krajowego begon in 2017. Er ontstonden al eerste grassroots initiatieven, waaruit bleek dat verdere verandering nodig was. Door de belangrijkste transformatiegebieden vast te stellen, veranderingen in het ondernemingsklimaat te volgen en economische parameters te monitoren, konden we de juiste koers voor verandering uitzetten. Deze maatregelen resulteerden in de ontwikkeling van BGK’s strategie voor 2017-2020 door het bestuur en de directie.

    Wij begrepen dat transformatie niet mogelijk zou zijn zonder onze bestaande werkwijzen ter discussie te stellen. Toen het gebrek aan verbetering en de behoefte aan nieuwe tools om een organisatie breed geaccepteerde cultuuromslag mogelijk te maken eenmaal duidelijk waren aangetoond, zag het management van BGK de noodzaak van verandering in en aarzelde niet om een inspirerende setting te creëren die cruciaal bleek voor de acceptatie van nieuwe werkwijzen.

    WAARDEN ONTDEKKEN

    BGK photo logoWaarden bleken zo'n nieuw instrument - het meest essentiële bindmiddel van cultuur dat, wanneer goed geïnterpreteerd, het nieuwe DNA van een organisatie creëert en integreert, het interne verenigt en een coherent beeld naar buiten toe creëert. We onderkenden dat professionaliteit, teamwerk en betrokkenheid waarden waren die de binnenkant van onze organisatie doordrenkten. De ontleding ervan in concrete gedragingen heeft de richting bevestigd die wij als BGK willen inslaan.

    Wij gingen ervan uit dat het aanbrengen van differentiatie in de het gedrag op managementniveau zou kunnen helpen om de juiste maatstaven vast te stellen en in een later stadium zou kunnen bijdragen tot een doeltreffende evaluatie van de werknemers. Het gehele beoordelingssysteem was gebaseerd op het gedrag van de werknemers en de waarden die deze vertegenwoordigden. Het veranderen van het periodieke beoordelingssysteem betekende een transformatie op het gebied van communicatie, uitvoering en evaluatie van het hele systeem.

    De uitdaging voor de managers was om de houding van de werknemers juist in te schatten maar ook ambassadeurs te zijn voor de veranderingen die in de bank plaatsvinden. Dit vereiste begrip voor het standpunt van degenen die soms vroegen "waarvoor?". Achteraf gezien is het echter belangrijk te benadrukken dat iedereen die destijds de status quo ter discussie durfde te stellen en moeilijke vragen stelde, uiteindelijk heeft bijgedragen aan het succes van de onderneming.

    Het was niet meteen duidelijk dat regelmatige vergaderingen met het team, het trapsgewijs bepalen van doelstellingen en het delegeren van taken de toekomst waren in een veranderende wereld. De realiteit van VUCA (Volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) en BANI (Brittle, Anxious, Non-Linear and Incomprehensible) maakt vandaag deel uit van onze werkelijkheid. Laten we echter niet vergeten dat de benadering van management nog niet zo lang geleden anders was. Bijna niemand dacht aan veranderingen als het bestaande model werkte en het goed deed.

    Als ontwikkelingsbank hebben we de lat altijd hoger gelegd. Door te kiezen voor het NEWS® Navigation tool kwamen wij dichter bij het streefmodel en benadrukten wij de sleutelrol van managers bij het implementeren van waarden in de bloedsomloop van de organisatie. Dit waren onze leidinggevenden met wie wij wilden bouwen aan de culturele transformatie van onze organisatie, in de overtuiging dat hun competenties en attitudes de basis zouden vormen voor de ontwikkeling van het hele bedrijf. En dat is ook wat er gebeurde.

    We stelden een heel ontwikkelingsprogramma op dat zorgde voor consistentie in de terminologie van onze benadering van de ontwikkeling van medewerkers en teams op elk niveau van de organisatie. Dit betekende dat we allemaal dezelfde taal spraken. We kozen voor het Maxwells 5 Levels of Leadership-model, omdat we een benchmark moesten hebben om naar te streven. Onze hele organisatie, van de raad van bestuur tot de lijnmanagers, heeft de volledige cursus gevolgd. We implementeerden een consistent leiderschapsmodel in de hele organisatie. Na bijna drie jaar zagen wij dat alle indicatoren die wij bij de opbouw van de strategie hadden vastgesteld, waren bereikt.

    HOE VERSCHILLEN WIJ VAN ANDEREN?

    Zuzanna PiaseckaOnze nieuwe strategie is het resultaat van een grondige analyse van de sociale, economische en zakelijke veranderingen die plaatsvinden in Polen, Europa en de wereld.

    Deze nieuwste bedrijfsstrategie beschrijft de ambities en doelstellingen van BGK voor 2021-2025. BGK blijft zijn missie nastreven die bijna een eeuw geleden door zijn oprichters werd gedefinieerd. Daarnaast willen we deze aanzienlijk herzien en de nadruk leggen op het ondersteunen van de duurzame sociale en economische ontwikkeling van het land, waardoor toekomstige generaties betere levensomstandigheden en kansen op verdere groei krijgen.

    De nieuwe strategie van de Bank legt sterk de nadruk op het tweede element van haar missie - sociale ontwikkeling, die van invloed is op de opbouw van het sociale kapitaal van ons land. Zonder het opbouwen van sociaal kapitaal, het inspireren en activeren van lokale gemeenschappen, het ondersteunen van intellectueel kapitaal, het bevorderen van een gezonde levensstijl door sport of milieuvriendelijk gedrag, is het onmogelijk de economie te ontwikkelen. Maatschappij en economie fungeren als communicerende vaten.

    LEIDER IN ONTWIKKELING

    Met de lancering van onze nieuwe visie in 2021 willen we gezien worden als leider in duurzame ontwikkelingsprogramma's; we willen inspireren en oplossingen creëren die de private, publieke en financiële sector samenbrengen in deze inspanningen.

    Om op nationaal niveau koploper in het ontwikkelingsbeleid te worden, is ook een voortdurende transformatie binnen de organisatie nodig. Het is duidelijk geworden dat het star vasthouden aan de bestaande structuur onvoldoende ruimte biedt voor het ontwikkelen van innovatieve oplossingen. Interdisciplinair en gebiedsoverschrijdend werken werd een prioriteit in het systeem van de lerende organisatie. Een focus op systemisch en contextueel denken, bracht medewerkers dichter bij het vinden van oplossingen die kennis en ervaring uit verschillende gebieden combineerden, en de resultaten boden een antwoord op de uitdagingen van morgen. Tegelijkertijd begrepen we dat we moesten inzetten op drie nieuwe waarden: openheid, teamwerk en verantwoordelijkheid. Deze zien wij als:
    – We praten openlijk over wat werkt, wat niet werkt, wat er gedaan moet worden; ik ben in staat om me niet alleen bezig te houden met wat mezelf aangaat, maar met iets dat meer waarde heeft; samenwerkend, waarbij competenties uit verschillende delen van de organisatie worden gecombineerd; en
    – Ik neem verantwoordelijkheid voor wat ik doe en voor wat ik bijdraag.

    De nieuwe waarde van teamwerk geeft aan dat we alleen in synergie met anderen iets groters kunnen creëren. We wisten al dat we elkaar moesten respecteren, dat we waardering voor elkaar moesten hebben, dat we naar elkaar moesten luisteren - maar hier komt de actie. Wij handelen als een team en vertrouwen op projectwerk tussen afdelingen, en hier ontstaat de noodzaak om een matrixmodel van management in te voeren. Daartoe moesten wij de communicatie in de organisatie verder stroomlijnen en de cultuur van verantwoordelijkheid nemen versterken.

    TOOLS OM DE ORGANISATIECULTUUR TE METEN

    Nikolay KirovOm onze ontwikkeling te ondersteunen, hadden wij een instrument nodig dat de huidige organisatiecultuur in meerdere dimensies tegelijk zou meten en ons zou laten zien in welke richtingen wij deze konden veranderen. Als ontwikkelingsbank, een rolmodel voor Midden-Europese ontwikkelingsbanken, hadden wij een internationaal instrument nodig dat zich in verschillende sectoren en culturen heeft bewezen. Wij willen niet alleen toonaangevend zijn, maar ook leren van de besten.

    De eerste stap was het onderzoeken van de organisatiecultuur met behulp van ValueMatch assessments, die gebaseerd zijn op het Spiral Dynamics model. Spiral Dynamics definieert een reeks waardesystemen die mensen drijft en bepaalt hoe zij het leven en hun werk zien, en het ValueMatch-instrument meet welke waarden de mensen drijven en welke waarden tot uitdrukking komen in de bedrijfscultuur. In samenwerking met het team van Kirov & Partners voerden we een onderzoek uit en zetten we een vijfjarig veranderprogramma op, binnen alle niveaus van de organisatie. We definieerden een organisatiecultuur die vrijheid van handelen biedt en toch in staat is om dingen op een veel betere manier uit te werken zonder overmatige controle. We hielden een enquête onder 120 zorgvuldig geselecteerde mensen. De deelnemers waren afkomstig uit verschillende managementniveaus: de raad van bestuur, directeuren, afdelingshoofden, teammanagers en medewerkers.

    Aanvankelijk was het onderzoek bedoeld als antwoord op de vraag waar we stonden na drie jaar lang grondig werk te hebben verricht. We wilden onze strategie naar het volgende niveau tillen, dat al heel anders is dan drie jaar geleden, en tegelijkertijd een bedrijfsmodel introduceren dat zegt dat we geen commerciële bank zijn maar een ontwikkelingsbank. Welke waarden hadden we dus nodig? De ValueMatch-enquête beantwoordde deze vragen duidelijk voor ons en toonde aan dat we in de richting van openheid, teamwerk en verantwoordelijkheid moesten gaan. Dankzij dit instrument en de conclusies van de individuele en teamrapporten konden we onze implementatie plannen en wat we moesten doen.

    KENNIS UIT HET RAPPORT

    De individuele ValueMatch-rapporten gaven ons meer inzicht in onszelf. De groepsrapporten toonden ons wat onze medewerkers nodig hadden. Ze toonden ook het verschil in perceptie van cultuur en waarden op verschillende managementniveaus. Wat niet te zien was op het niveau van het hoger management, weerklonk in de stem van de medewerkers die deze realiteit vormgeven. Werken bij een bank vereist aanpassing aan richtlijnen en voorschriften; het biedt ook een kans om de knelpunten die elke medewerker tegenkomt te identificeren en vervolgens te minimaliseren.

    De ValueMatch-assessments lieten ons ook zien wat voor soort organisatiecultuur de verschillende groepen verwachten. Ten eerste hadden we al een basisdiagnose en wisten we waar we als organisatie naartoe gingen. We wilden dat managers in een los verband zouden opereren - meer als een boom dan als een piramide. De baas staat aan de wortel, de ondersteunende stam wordt gevormd door senior managers, die op hun beurt de takken ondersteunen waar beslissingen worden genomen. Wij willen dat de leiders doelstellingen en prioriteiten met de werknemers bespreken en hen de volledige context bieden en in staat stellen beslissingen te nemen. Het doel is innovatie en systemische oplossingen, niet het voorkomen van fouten.

    ONTWIKKELPROGRAMMA'S BOUWEN

    We begonnen op een heel andere manier naar het bedrijfsmodel te kijken. De ValueMatch-instrumenten hielpen ons te begrijpen waar er verschillen waren in perceptie van hoe we werken en hoe we een bedrijfsmodel moeten implementeren dat de missie van BGK ondersteunt. Het werd ook zichtbaar welke van de onderzochte groepen de organisatie op een heel dynamische manier vooruitduwde.

    In de tweede stap maakten we ontwikkelingsprogramma's die we over vijf jaar spreidden. We wisten dat een effectief managementmodel enerzijds inhoudt dat leiders leren om taken te delegeren, om medewerkers autoriteit te geven, en anderzijds dat we eerst moesten definiëren wat die matrix inhield. Wat betekent het voor mij - als leider - dat ik een medewerker niet alleen delegeer aan een project, maar aan een zelforganiserend team? We hebben het over initiatieven die van onderaf kunnen worden opgezet. Wat betekent het voor een medewerker om deel uit te maken van een project? Hoe moet ik mijn werk zo inrichten dat hij of zij taken voor mij uitvoert en ook een volwaardig lid is van een zelfgeorganiseerd team - terwijl hij een evenwicht bewaart tussen de taken die hij moet uitvoeren en wat er in zijn persoonlijk leven speelt?

    COMPETENTIES VAN EEN LEIDER

    Wij waren ons ervan bewust dat de leider van vandaag niet alleen een baas is die mensen aanstuurt, maar iemand die zijn of haar afdeling en sector efficiënt en operationeel kan beheren, processen kan vereenvoudigen en deze processen indien nodig kan automatiseren. Wat dus nodig is, is digitale en technologische en toekomstgerichte competentie - leiders die gedijen bij het opbouwen van relaties met collega's, het beheren van hun energie, met operationele en technologische wendbaarheid. Dit stelde ons in staat om transformatie- en ontwikkelingsprogramma's op drie niveaus te ontwerpen. Een traject voor algemeen directeuren, een traject voor hoofden van afdelingen, divisies en kantoren die rechtstreeks rapporteren aan bestuursleden, en een derde voor teammanagers. De programma's verschillen omdat we, met het resultaat van de ValueMatch-enquête, voor elk niveau in de organisatie een andere basisdiagnose hadden. Het doel was te komen tot de juiste mix van Geel, Groen en Oranje voor het juiste waardesysteem gemeten door ValueMatch.

    WAAR RICHTEN WE ONS OP?

    Wij drongen aan op een Open Feedback Cultuur, introduceerden Geweldloze Communicatie (NVC), werkten met de aanvullende psychometrische vragenlijsten Thinking Styles FRIS, het Reiss Motivatieprofiel, MBTI, toonden de diversiteit in al haar facetten en profiteerden daarvan, en ontwierpen coaching- en mentoringprocessen. Daarnaast richtten wij ons op het werken met gewoonten van mensen, Life Energy Management programma's voor zelfmanagement en omgaan met emoties, mindfulness en lichaamswerk.

    RESULTATEN VAN DE CULTUUROMSLAG

    Het nieuwe bedrijfsmodel was moeilijk te begrijpen. Het vereiste een verandering in ons denken en een verandering in de definitie van leiderschap. Het voorkeursmodel is een leider die kijkt door de lens van hoe mensen doelen bereiken, maar dat vooral doet om de sociaaleconomische ontwikkeling van Polen te ondersteunen, om te reageren op de behoeften van de samenleving en de economie, om de werkelijkheid ten goede te veranderen! Dit was iets nieuws dat nog niet eerder bestond. Het gaat niet langer alleen om winst en daaropvolgende financiële transacties; het gaat erom hoe wij Polen beïnvloeden en hoe wij de wereld veranderen - en de werknemers beginnen al zo te denken en te praten.

    Het ValueMatchonderzoek en hun rapporten hebben ons geholpen dit te begrijpen en onze manier van denken te veranderen. Er is een mentale sprong gemaakt in de manier waarop managers denken, of het nu gaat om het vervullen van hun taken of om onze samenleving. Als gevolg daarvan bereiden wij vandaag een geheel andere planning voor het komende jaar voor, juist vanuit het perspectief van een dergelijke benadering.

    Onder begeleiding van ValueMatch hebben wij open communicatieprogramma's ontworpen waarmee wij onszelf voortdurend feedback geven en openstaan voor een rechtstreeks gesprek over moeilijke kwesties. Het management houdt regelmatig bijeenkomsten met werknemers, waarbij ze reageren op alle gestelde vragen. Deze vergaderingen worden online gehouden en de opkomst is elke keer 80-90%.

    VAN GEEST NAAR LICHAAM

    Ontwikkelingsprogramma's ondersteunen de vorming van open en passende communicatie; ze gaan in op diepere niveaus van leiderschap, begrip van het zelf als mens, hoe men anderen beïnvloedt, hoe men communiceert, en helemaal tot Life Energy Management programma's - werken met lichaam en geest. Managers zijn gaan begrijpen dat hoe zij hun energie beheren bepaalt hoe zij communiceren, hoe zij reageren en omgaan met hun emoties, hoe zij anderen beïnvloeden en hoe zij dingen gedaan krijgen. Wanneer we managers observeren, zien we mensen die zich er volledig van bewust zijn dat ze eerst voor zichzelf moeten zorgen om de juiste leider voor anderen te zijn. De bereidheid om met het lichaam te werken, en aan het zelf, is ook een resultaat van inzicht in wat dit werk uiteindelijk teweegbrengt.

    Wij hebben duurzaam leiderschap van de toekomst nodig op de vier gebieden waarin een leider groeit, namelijk intellectueel, technologisch, in het aansturen van mensen en operationeel. Wij hebben individuele doelstellingen voor onszelf en voor onze teams uitgewerkt. Daarom hebben wij individuele - en teamcoaching opgenomen als aanvullend proces op het hele programma.

    ZICHTBARE VERANDERINGEN

    Bank Gospodarstwa Krajowego w Warszawie 2018In dit stadium van het transformatieproject merken wij veranderingen bij de mensen die het hele programma hebben doorlopen. Afdelingsleiders die al heel goed in staat zijn om bewust hun ontwikkelingsdoelen te bepalen, zowel in hun persoonlijke sfeer - ik als persoon - als in hun verantwoordelijkheidsgebied. Zij weten dat zij kunnen werken aan hun gewoonten en weten hoe zij deze gewoonten kunnen veranderen. Zij weten dat ontwikkeling en leren ingebed zijn in hun hele levensproces. Zij gaan bewust om met het stellen van doelen, het uitvoeren van hun taken en de samenwerking met hun ondergeschikten. Zij weten dat het er vooral om gaat voor zichzelf te zorgen. En als ze dat niet doen, weten ze niet hoe ze voor hun team moeten zorgen. Uit gesprekken met de deelnemers is gebleken dat Maxwell het eerste programma was dat hun ogen opende, terwijl het huidige programma hen ‘minstens drie niveaus hoger brengt’. Het is een heel ander niveau van bewustzijn. Dat weten wij uit de bevindingen van het ValueMatch-onderzoek.

    Om een deelnemer aan het programma te citeren: "Dankzij mijn individuele ValueMatch-rapport zag ik een beeld van mezelf en hoe ik de organisatie zie. In wat voor veranderingsproces ik zit en wat voor mij vandaag cruciaal is om te blijven groeien. Wat zou ervoor kunnen zorgen dat deze ontwikkeling stokt of dat ik gefrustreerd raak en misschien de organisatie moet verlaten. Ik was in staat om naar mezelf te kijken en naar de factoren die nu gunstig voor me zijn en mijn sterke kanten uitbouwen, maar ook om te kijken naar die gebieden die me verhinderen om me volledig te ontwikkelen en mijn potentieel te ontsluiten”.

    WAAROM HEBBEN WE DE CULTURELE TRANSFORMATIE UITGEVOERD?

    Onze jarenlange ervaring met het vormgeven van de organisatiecultuur bij Bank Gospodarstwa Krajowego bevestigt dat er geen bedrijfsstrategie kan worden geïmplementeerd zonder culturele transformatie. De waarden die ten grondslag liggen aan de bedrijfscultuur zijn onlosmakelijk verbonden met de missie, visie en strategie van elke organisatie. Wij weten dit heel goed en hebben veel voldoening van het werken aan de organisatiecultuur, vooral omdat we er samen aan hebben gewerkt: de raad van bestuur, HR, het management en de werknemers.

    En het resultaat: meer dan 90 procent van de werknemers zegt in een opinieonderzoek dat de bank haar missie en strategische doelen effectief vervult, en zij zijn er trots op bij Bank Gospodarstwa Krajowego te werken.

      Jolanta Wiewióra  

    JOLANTA WIEWIÓRA

    Managing Director of the HR and Communication Division of Bank Gospodarstwa Krajowego, mentor and coach

      Zuzanna Piasecka  

    ZUZANNA PIASECKA

    Director of the HR Department at Bank Gospodarstwa Krajowego, President of the "Empiria i Wiedza" Foundation, mentor and coach

    Nikolay Kirov   

    NIKOLAY KIROV

    President of Kirov Strategic Negotiators, representative of ValueMatch in Poland, advisor, trainer, and mentor in the field of leadership, organizational culture transformation, negotiation and relationship building as well as management of self and the energy of managers

     

     

     

    Naar website

  • Gemeente Den Haag

    MarcDortuMarc Dortu is manager van de afdeling Organisatieontwikkeling van de gemeente Den Haag. De afdeling bestaat uit tien interne consultants, die het gemeentebestuur adviseren in zaken die verband houden met organisatiestructuur, transformatie en veranderingsmanagement, en leiderschapsontwikkeling.

    Marc Dortu maakt sinds 2010 gebruik van Spiral Dynamics. Het raamwerk werd geïntroduceerd om de al ingebruik zijnde lean tools aan te vullen, om zo een continue verbeteringscultuur te bevorderen. De gemeente bemerkte dat de lean toolkit prima voldeed in het ondersteunen van proces- en managementverbeteringen, maar niet goed aansloot bij leiderschapsontwikkeling of gedragsdynamiek. Spiral Dynamics werd geïmplementeerd om deze kloof te dichten en te dienen als een diagnostisch kader om te beschrijven waarom mensen zich gedragen zoals ze doen. Marc: "Als je met Spiral Dynamics aan de gang gaat, zet je een andere bril op. Vanaf dat moment zie je de wereld door de lens van Spiral Dynamic en kun je ‘m niet meer afzetten. Als je mensen hoort praten, kom je erachter wat ze belangrijk vinden en zie je vanuit welk waardesysteem ze spreken."

    MarcDortu

    Zodra Spiral Dynamics werd geïntroduceerd bij de gemeente, werd het met veel enthousiasme ontvangen en afdelingen in de hele organisatie vroegen om trainingen. Marc schrijft de snelle acceptatie toe aan het vermogen van het raamwerk om inzicht te geven in wat er gebeurt, een taal om te bespreken wat er wordt waargenomen en helderheid over het kijken naar wat er nodig is. Deze combinatie zorgt voor een objectieve manier van kijken naar potentieel uitdagende onderwerpen. Marc: "Spiral helpt om te begrijpen wat er gebeurt. Het creëert ook een taal om anderen te helpen zien wat er gebeurt en wat er nodig is. Het is een positieve manier om naar dingen te kijken en kan zaken boven tafel krijgen die er normaal gesproken onder blijven." De gemeente heeft geconstateerd dat dit leidt tot verbeterde interpersoonlijke interacties en effectievere samenwerking. Momenteel is ten minste de helft van het personeel bekend met Spiral Dynamics.

    Marc en zijn team gebruiken Spiral Dynamics om team- en organisatieontwikkeling te ondersteunen. Op teamniveau wordt het ingezet om nieuwe teams te helpen bij het samenwerken, om bestaande teams te ondersteunen bij het effectiever werken en om teams onder druk te steunen tijdens het navigeren door een crisis.

    "Spiral geeft inzicht in hoe mensen kijken naar de wereld, wat ze belangrijk vinden en wat hen irriteert. Als je dat begrijpt, kun je je beter met ze verbinden. Je kunt er ook betere interacties mee bevorderen en teams mee helpen om samen te werken.”

    Op organisatorisch niveau wordt het gebruikt om te bepalen welke ontwikkelingsfase de organisatie het beste classificeert en wat nodig is voor de verdere ontwikkeling ervan. Met behulp van Spiral Dynamics kunnen Marc en zijn team rekening houden met team- en organisatieontwikkeling en hun context en beschrijven hoe de interactie tussen de twee kan leiden tot een verandering in waarden in de loop van de tijd. Marc: “Spiral Dynamics erkent dat er verschillende fases in je leven zijn en dat je dingen kunt tegenkomen die je leven ondersteboven gooien. Het zorgt ervoor dat je profiel verandert als je je als mens verder ontwikkelt." Dit onderscheidt het van andere tools, die genereren een statische classificatie die nooit verandert.

    Marc begon ongeveer twee jaar geleden met ValueMatch, toen de tool die hij gebruikte niet meer beschikbaar was. Hij merkte op dat ValueMatch zich onderscheidt door de professionaliteit van de evaluaties en de esthetiek van de rapporten. ValueMatch is ook op andere vlakken uniek.

    "Het ValueMatch-team bestaat uit enthousiastelingen die de toolkit die ze aanbieden continu innoveren, ontwikkelen en verbeteren."

    Marc beveelt ValueMatch aan voor coaches, HR-professionals, managers en anderen die op zoek zijn naar manieren om ontwikkeling op individueel, team- of organisatorisch niveau te ondersteunen.

    Interview en artikel door Colleen Kinneen, USA

  • Shrinking Borders

    Hoe kunnen Spiral Dynamics en ValueMatch leiderschapsontwikkeling ondersteunen? In dit interview beschrijft Martin Malley hoe hij de afgelopen vijf jaar beide heeft geïntegreerd in leiderschapsontwikkelingsprogramma's met klanten in de Verenigde Staten.

    MMworkshopMartin Malley, eigenaar en directeur van Shrinking Borders, maakte voor het eerst kennis met Spiral Dynamics toen hij bijna 20 jaar geleden deelnam aan een leiderschapsontwikkelingsprogramma. Hij ontdekte dat dit raamwerk een unieke inkijk bood in het begrijpen van individuele en organisatorische waarden. Het inspireerde hem ook om dieper na te denken over hoe waardesystemen gedrag beïnvloeden. Zoals velen in zijn cohort, ontdekte Martin dat "als je eenmaal in aanraking bent gekomen met Spiral Dynamics, je het overal ziet."

    De waarde die Spiral Dynamics heeft toegevoegd aan zijn eigen leiderschapsontwikkeling en wereldbeeld, heeft Martin in 2014 doen besluiten om ValueMatch assessments te integreren in het dienstenpakket van Shrinking Borders. Hij ontdekte dat het goed te combineren is met de Emergenetics and Emotional Intelligence (EQi 2.0) assessments, die de innerlijke wereld van een individu en de verwerking verkennen. De ValueMatch assessments vergroten het bewustzijn naar buiten toe en helpen individuen om te onderzoeken hoe ze reageren op hun omgeving en hun rol in de wereld. Na een zoektocht naar welk Spiral Dynamics assessment te gebruiken, koos Martin ervoor om te werken met ValueMatch, omdat hij vond dat de rapporten "compleet, gemakkelijk te begrijpen en directer toepasbaar en uitgebreider zijn dan andere producten op de markt."

    “Value match-rapporten zijn compleet, gemakkelijk te begrijpen, en directer toepasbaar en uitgebreider dan andere producten op de markt…”

    Het ValueMatch assessment werd door Shrinking Borders geïntroduceerd bij een leiderschaps-ontwikkelingsprogramma voor mannen, gefaciliteerd door het Institute for Career for Advancement Needs, dat Martin jaarlijks mede begeleidt. Het programma bestaat uit acht trainingsdagen, die over een periode van vier maanden worden gehouden voor hoog-presterende mannen uit verschillende sectoren. Een van de trainingsdagen is gewijd aan het onderwijzen van de groep over Spiral Dynamics en het implementeren van het ValueMatch waardeassessment. In de vijf jaren dat Martin gebruik heeft gemaakt van Spiral Dynamics met deze groep, leverde dat boeiende discussies en enthousiaste, positieve feedback op.

    MartyMalleyMartin heeft Spiral Dynamics recentelijk geïntegreerd in een nieuw trainingsprogramma voor leiderschapsontwikkeling, getiteld ‘How, Then, Will I lead’. Dit programma werd bijgewoond door 22 kerkleiders van de Nebraska Synod ELCA, die zich afvroegen hoe te reageren op het dalende kerkbezoek en hoe tegemoet te komen aan de behoeften van de verschillende parochianen. Het ValueMatch waarderapport, verander- en cultuurprofiel zijn geïntegreerd in de training. De predikanten gaven aan dat het Spiral Dynamics raamwerk hen hielp om een beter inzicht te krijgen in welke invloed waardesystemen hebben op verschillenden interpersoonlijke processen, variërend van spanningen in kerkraden tot nationale culturele dynamiek. Het zette ook aan tot een discussie over de vraag of het de verantwoordelijkheid van de predikanten is om de cultuur van de kerk te veranderen of de bestaande cultuur in stand te houden. De aanwezigen waren zo bewogen door deze discussies dat ze hopen opnieuw samen te komen om te blijven nadenken over deze thema's.

    Martin is van plan om de ValueMatch assessments in de toekomst te blijven integreren in zijn werk met groepen. Hij constateert dat wanneer groepen Spiral Dynamics samen leren, ze de concepten sneller in zich opnemen door de discussies over hoe de waardesystemen in de wereld om hen heen zich manifesteren. Dan inspireert het raamwerk tot inzichten van onschatbare waarde over hoe interne waarden en externe waardesystemen gedrag en percepties van de wereld beïnvloeden.

    ShrinkingBordersLogo

     

     

    De visie Shrinking Bordersis om de wereld kleiner te maken door horizonnen te verbreden, inspirerende verbindingen te maken en grenzen op te zoeken. Martin Malley, eigenaar en directeur, biedt coaching aan voor leidinggevenden, bewustzijnsreizen en leiderschapsontwikkeling. Hij heeft gewerkt met een verscheidenheid aan zakelijke en non-profit klanten, waaronder de Opportunity Education Foundation, het Institute for Career Advancement Needs en de Nebraska Synod ELCA.

    Interview en artikel door Colleen Kinneen, Verenigde Staten

  • Granttree

    GrantTree in London AndrewOrmerodhelpt innovatieve bedrijven overheidssteun te verwerven. Vanaf de start in 2011 zijn ze een pionier in het creëren van een open cultuur gebaseerd op vertrouwen en ze gebruiken zelf-management methoden. Andrew Ormerod schreef ons:

    Bij Granttree vinden we beide, de individuele waardeprofielen én de structuur- en cultuurprofielen uiterst waardevol. Wij zien dat individuele - en bedrijfsgroei hier onlosmakelijk mee verbonden zijn, en we hebben ervaren dat de individuele profielen als springplank fungeren naar een meer gestructureerde benadering van de persoonlijke ontwikkeling.
    Iedereen die een persoonlijk profiel heeft ingevuld, heeft een ontwikkelingssprong kunnen waarnemen, dat bij hen voor bewustwording in hun werk heeft gezorgd. Vanuit bedrijfsperspectief zijn de structuur- en cultuurgegevens die ValueMatch verstrekt, zowel in de breedte als in de diepte, indrukwekkend. Wij hebben de omzetresultaten kunnen gebruiken om te constateren dat we grotendeels op schema granttreeliggen, en de rijkelijk gedetailleerde, onderliggende gegevens die verwijzen naar specifieke gebieden en richtingen, voor verbetering. In de enquête wordt evenveel belang gehecht aan structuur als aan cultuur, en het benadrukt op een fraaie wijze de verwevenheid tussen deze twee in de drie belangrijkste speerpunten leiderschap, koers en mentaliteit. De wetenschap dat onze structuur en cultuur goed op elkaar zijn afgestemd, en dat men over het algemeen van mening is dat we onze structuur én cultuur goed op de rit zouden krijgen, was een grote stimulans voor ons vertrouwen tijdens een ingrijpende organisatorische verandering. Dat we tevens een grote bereidheid zien in een aanpak van meer zelfsturend leren, heeft ons onze immuniteit voor verandering laten zien. Tijdens het hele proces was er een ValueMatch-specialist beschikbaar om onze vragen te beantwoorden en om ons te coachen voor een beter inzicht in de materie. Ik beveel ValueMatch van harte aan aan elk bedrijf dat inzicht wil hebben in haar eigen organisatorische gezondheid. We havebeen able to.

     

    Naar website

  • Integrand

    SQintegrandMijn naam is Jolijn Uittenbogaard en ik ben dit jaar (2017) voorzitter van Integrand Nederland, een studentenstichting die studenten en bedrijven met elkaar in contact brengt aan de hand van het organiseren van stageplekken en carrière- evenementen. De stichting wordt gerund door ongeveer 140 studenten verspreid over 12 studentensteden in Nederland.
    Integrand Nederland is het landelijk orgaan welke bestaat uit zes bestuursleden die zich een jaar lang fulltime inzetten. Omdat wij fulltime samenwerken, worden wij begeleid door een teamcoach van ValueMatch die werkt aan de hand van de Spiral Dynamics profielen.
    IMG 20171004 WA0008Deze werkwijze heeft ons veel nieuwe inzichten gegeven in elkaars werkwijzen en in de manier waarop we op verschillende zaken kunnen reageren. Zo weten we beter hoe we met elkaar moeten communiceren, bij wie je moet zijn om bijvoorbeeld een knoop door te hakken, een goede planning wil maken of advies moet inwinnen over hoe je iemand op de juiste manier kunt benaderen. Dit zijn voor een fulltime bestuursjaar zeer nuttige inzichten. De prettige begeleiding vanuit I & I Cooperation en ValueMatch en vele inzichten die dit ons heeft gegeven, gun ik anderen die aan een vergelijkbaar avontuur beginnen ook en kan ik enorm aanbevelen.

    Foto rechts: Team van Integrand Twente na een team sessie met ValueMatch practitioners Sebastian Leferink van I & I Cooperation.

    Naar website