Van WHY naar waarden
Hoe Joop van Waas leiders en organisaties helpt om te begrijpen wat er echt speelt.
In organisaties wordt vaak gesproken over strategie, structuur en prestaties. Dat zijn zichtbare en meetbare aspecten van hoe een organisatie functioneert. Toch ziet coach en organisatiebegeleider Joop van Waas dat wezenlijke verandering meestal niet begint bij wat zichtbaar is, maar bij wat daaronder ligt. Achter gedrag zitten drijfveren. Achter samenwerking zitten waarden. En achter veel spanningen in organisaties schuilt een manier van kijken naar de wereld die mensen zelf lang niet altijd doorhebben.
“In mijn coaching ben ik vooral bezig met: als je ongewenst resultaat hebt, wat moet je dan anders doen om het gewenste resultaat te krijgen?” zegt hij. “Dan kom je bij jouw commitment, bij wat jij belangrijk vindt, bij jouw bedoeling/purpose. Waarom ben je hier? Of, zoals Richard Strozzi hem vroeg toen hij zijn commitment/purpose aan het uitwerken was: Why are you on this earth walk? M.a.w. wat kom je hier doen? Daarna ga je naar jouw waarden: hoe kijk je tegen de wereld aan? Wat betekent dat voor je houding? En wat voor gedrag komt daaruit voort?”
Die beweging van resultaat terug naar houding, waarden en betekenis vormt de kern van zijn werk. Daarbij combineert Joop verschillende invalshoeken: de Golden Circle van Simon Sinek, Spiral Dynamics, de ValueMatch assessments, het omdenken van Wouter Hart over bedoeling, leefwereld en systeemwereld, en het lichaamsbewustzijn uit zijn opleiding ‘embodied leadership’ bij het Strozzi Institute. Voor hem staan die benaderingen niet los van elkaar; ze versterken elkaar juist.
De Golden Circle als ingang
Een belangrijk startpunt in Joops werk is de Golden Circle. In de basis is dat een eenvoudig model met drie vragen: why, how en what. De why gaat over de diepere drijfveer of bestaansreden. De how gaat over de manier waarop je iets doet, en dus ook over hoe je samenwerkt. De what gaat over wat je concreet doet: de activiteiten, producten of het zichtbare gedrag.
Veel mensen kennen de Golden Circle vooral uit marketing of strategie. Joop gebruikt het model anders. Voor hem is het een manier om mensen terug te brengen naar hun eigen binnenwereld. “De essentie is dat je altijd eerst vanuit binnen naar buiten moet redeneren,” zegt hij. “Eerst de why-vraag beantwoorden: WAAROM ben ik er? Wat vind ik belangrijk? De how gaat over HOE je het doet, en die wordt heel vaak vergeten.”
Juist op dat punt legt Joop ook de verbinding met organisaties. Een organisatie kan een duidelijke missie hebben en best goede producten leveren, maar als de cultuur niet klopt, gaat het toch wringen. De how is dan niet zomaar een tussenlaag, maar de praktische uitdrukking van de leefwereld van de organisatie. Hij noemt cultuur daarom de ‘kruipolie van de organisatie’. Als je die laag niet begrijpt, lopen organisaties volgens hem vast, ook wanneer de strategie op papier klopt.
Hoe Joop de Golden Circle aan Spiral Dynamics koppelt
Voor Joop wordt de Golden Circle pas echt krachtig wanneer hij die verbindt met Spiral Dynamics en de ValueMatch assessments. Dat doet hij zowel in individuele coaching als in teams en organisaties. De Golden Circle helpt om het gesprek te openen: wat drijft iemand, wat is zijn of haar bedoeling en waarom voelt bepaald gedrag logisch? Maar om dieper te begrijpen waar dat vandaan komt, gebruikt hij het waardeprofiel.
Volgens Joop zijn waarden de kern van wat ons drijft. Ze bepalen niet alleen wat we belangrijk vinden, maar ook hoe we kijken. En juist die manier van kijken beïnvloedt weer onze houding en ons gedrag. “Je drijfveer, je houding, bepaalt in hele hoge mate wat je kunt zien, wat je kunt waarnemen,” zegt hij. “Dus iedereen heeft een andere werkelijkheid.”
Daarmee wordt ook duidelijk hoe hij de Golden Circle en Spiral Dynamics aan elkaar verbindt. De why van een persoon hangt vaak samen met zijn diepere waarden. De how wordt zichtbaar in de houding waarmee iemand samenwerkt, leidinggeeft of reageert onder druk. En de what zien we terug in gedrag en resultaten. Het ValueMatch waardeassessment maakt de why concreet. Het laat zien welke waarden iemand het sterkst gebruikt, welke waarden onder druk naar voren komen en welke ontwikkeling zich aandient. Daardoor biedt de combinatie van de Golden Circle en de ValueMatch assessments niet alleen een gesprek over iemands purpose of essentie, maar is deze combinatie ook een instrument om patronen te begrijpen.
Waarom juist Spiral Dynamics en ValueMatch
Joop heeft in de loop van zijn werk meer modellen gebruikt, maar hij kiest bewust voor Spiral Dynamics en ValueMatch. Niet omdat andere modellen niets te bieden hebben, maar omdat deze combinatie hem volgens eigen zeggen het meeste houvast geeft in het gesprek met mensen.
“Spiral Dynamics en ValueMatch kies ik omdat de rapporten die eruit komen gewoon heel veel houvast geven om met elkaar in gesprek te gaan,” zegt hij. “Als ik het persoonlijk waardeprofiel heb, neem ik dat echt helemaal door. Twee uur met z’n tweeën. Dan kijk ik samen met iemand naar de vragen: wat zegt dit nou, herken je het, en hoe uit zich dat?”
Dat is voor hem een wezenlijk verschil met veel andere modellen. Hij merkt dat mensen de rapporten herkennen, dat ze er hun eigen woorden aan kunnen geven en dat er daardoor een echt gesprek ontstaat. Niet over een abstract etiket, maar over hoe iemand reageert, waar iemand op aanslaat en waar spanning zit. “De rapporten die van ValueMatch komen en de manier waarop je daarmee het gesprek kunt voeren, slaan aan bij mensen. Dan heb je hele goede discussiemogelijkheden, bij andere theorieën vind ik het vaak gemaakt.”
Bovendien sluiten de assessments aan bij Joops manier van coachen. Hij probeert mensen niet te vertellen wie ze zijn, maar hen bewust te maken van wat al zichtbaar is. Vaak weet iemand het antwoord eigenlijk al, volgens hem, maar zit het ergens verstopt in zijn of haar slimme onbewuste. Zijn werk is dan om dat naar boven te krijgen, met andere woorden: inzicht te krijgen in je onbewustzijn en HOE dit jouw houding en gedrag beïnvloedt, met name door automatische gedachten. Daarbij helpt een waardeprofiel, omdat het taal geeft aan iets dat mensen vaak al voelen, maar nog niet kunnen benoemen.
Werken met drie assessments
In zijn coaching gebruikt Joop meestal niet één, maar drie assessments naast elkaar: het waardeassessment, het veranderassessment en het cultuurassessment. Samen geven die volgens hem een vollediger beeld van de persoon en van de context waarin iemand functioneert. “In coaching laat ik alle drie de profielen invullen,” zegt hij. “Wat is het persoonlijk profiel, waar sta je in je ontwikkeling, en wat is het cultuurprofiel? En dan kijk je: wat is het verschil tussen jouw persoonlijk profiel en de cultuur in de organisatie waarin je werkt. Welke mismatch is er?”
Dat levert vaak directe inzichten op. Soms blijkt dat iemand op een plek werkt die eigenlijk niet past bij zijn diepere drijfveren. Dan durft Joop ook de confronterende vraag te stellen of iemand wel op een plek zit waar hij zichzelf optimaal kan benutten. In sommige gevallen helpt hij mensen dan ook om een stap te zetten naar een andere organisatie of een andere rol.
Het veranderassessment
Naast het waardeassessment speelt het veranderassessment een belangrijke rol in Joops werk. Waar het waardeassessment laat zien wat iemand drijft, geeft het veranderassessment inzicht in waar iemand zich bevindt in zijn ontwikkeling. “Dan kijk je: waar sta je nu en wat is er in beweging?” legt hij uit. Hij gebruikt het om zichtbaar te maken of iemand in een fase van stabiliteit zit of juist in een periode van spanning en verandering. Dat helpt om gedrag beter te begrijpen: iemand die onder druk staat, reageert vaak anders dan iemand die in balans is. Tegelijk laat het assessment zien welke richting zich aandient. Verandering wordt daarmee geen abstract idee, maar iets concreets en herkenbaars. Het geeft woorden aan wat mensen vaak al wel voelen, maar nog niet goed kunnen duiden, en maakt het mogelijk om daar gerichter mee te werken in coaching en leiderschap.
Joop verbindt het veranderassessment ook aan een bredere ontwikkelingsvisie. Hij legt mensen uit dat ontwikkeling niet lineair is en dat je geen waarden kunt overslaan. “Je moet al die waarden doorleven, je kunt er geen overslaan,” zegt hij. “Je valt af en toe terug, en dat is helemaal niet erg. Daar kun je je van bewust zijn.” Voor hem helpt het veranderassessment om die beweging zichtbaar te maken: wat dient zich aan, waar valt iemand op terug, en wat vraagt deze fase van zijn of haar leven of werk?
Het cultuurassessment
Het cultuurassessment gebruikt Joop om de werkomgeving in kaart te brengen. Niet met het idee dat cultuur even snel veranderd kan worden, maar om te begrijpen hoe iemand zich tot die omgeving verhoudt en hoe je daarin effectief kunt zijn. Hij legt cultuur uit als de leefwereld van het bedrijf: datgene wat in hoge mate bepaalt hoe mensen met elkaar omgaan, hoe besluiten worden genomen en wat er in de praktijk wel of niet werkt.
Volgens Joop onderschatten veel organisaties die laag. Ze denken vanuit systemen, structuren en formele afspraken, terwijl de echte effectiviteit vaak juist in de leefwereld ligt. Daarom gebruikt hij het cultuurassessment niet alleen in organisaties als hij met teams werkt, maar ook in individuele coaching: om te zien of de cultuur waarin iemand werkt, past bij de persoonlijke waarden van die persoon. De mismatch tussen beide zegt vaak veel over waarom iemand wrijving ervaart.
Waarden zichtbaar maken in teams
Joop gebruikt de assessments niet alleen individueel, maar ook in teams. Daarbij werkt hij bijvoorbeeld met matten in de verschillende kleuren van de waardesystemen. Mensen gaan letterlijk op de plek staan die voor hen klopt op basis van de uitkomst van het assessment, en leggen dan aan elkaar uit waarom. Dat maakt onderlinge verschillen direct zichtbaar. “Dat geeft heel veel inzicht in waarom mensen met elkaar kunnen botsen,” zegt hij. Omdat hij de persoonlijke profielen vooraf individueel met mensen heeft doorgenomen, komen ze daarna veel makkelijker tot een echt gesprek met elkaar.
Ook het ValueGame, wat een gezamenlijke ontwikkeling is van Joops vroegere consulting bedrijf Perficio en ValueMatch, gebruikt hij om waarden in teams bespreekbaar te maken. Daarmee haalt hij de discussie weg uit het theoretische en brengt hij die naar de praktijk van alledag: hoe kijken wij naar elkaar, welke waarden herkennen we in het team, waar ontstaan botsingen, en wat vraagt dat van ons? In plaats van een persoonlijk conflict wordt spanning dan iets dat samen onderzocht kan worden.
Een voorbeeld dat hij noemt is een team waarin bij iedereen familie op nummer één bleek te staan, terwijl niemand dat van elkaar wist. Toen dat zichtbaar werd, kwam er veel emotie vrij. Irritaties, bijvoorbeeld over iemand die vaak te laat kwam, kregen ineens een andere betekenis toen duidelijk werd welke thuissituatie daarachter lag. Vervolgens kon het team andere afspraken maken. Voor Joop is dat een goed voorbeeld van hoe waarden en leefwereld de samenwerking bepalen, vaak veel meer dan mensen beseffen, en hoe transparantie over deze diepere waarden leidt tot een verbetering in de samenwerking.
Lichaam, emotie en taal
Wat Joops aanpak bijzonder maakt, is dat hij niet alleen met denken en analyseren werkt. Vanuit zijn opleiding bij het Strozzi Institute heeft lichaamsbewustzijn een prominente plaats in zijn coaching. Hij vat dat samen in drie woorden: lichaam, emotie en taal. “Dat is wat we hebben om iets te creëren in ons leven,” zegt hij. “Die zijn met elkaar verbonden; je kunt er niet een van de drie thuislaten.”
Lichaam, emotie en taal zijn met elkaar verbonden, je kunt er niet een van de drie thuislaten
Daarmee bedoelt hij dat coaching niet alleen over praten gaat. Gedachten, lichamelijke signalen en emoties beïnvloeden elkaar voortdurend. Mensen denken vaak dat ze bijvoorbeeld hun emotie wel even kunnen uitschakelen en alleen rationeel kunnen werken, maar volgens Joop is dat een illusie. Alles werkt samen in hoe we waarnemen en handelen. Juist daarom zoekt hij met mensen ook naar hun vooringenomen standpunten: welke interpretatie zit er al tussen wat er gebeurt en hoe jij reageert?
In dat werk gebruikt hij het idee van centreren. Het centrum van het lichaam ligt voor hem net onder de navel, je dantian, het fysieke zwaartepunt van je lichaam. Het centrum van taal is stilte: pas wanneer je echt luistert, kan er iets nieuws ontstaan. En het centrum van emotie is acceptatie, wat hij tegelijk de moeilijkste plek noemt om te zijn. “Zodra je luistert is alles mogelijk, zodra je praat niet meer,” zegt hij. En over emotie: “Accepteren wat er is en daarmee aan het werk gaan, dat is de moeilijkste plek om te zijn.”
Accepteren wat er is en daarmee aan het werk gaan, dat is de moeilijkste plek om te zijn
Die laag is voor hem geen losstaande methode naast de assessments, maar er onlosmakelijk mee verbonden. Voor Joop gaat het om de samenhang tussen lichaam, emotie en taal: samen bepalen ze hoe je de werkelijkheid waarneemt. De assessments maken die patronen zichtbaar, maar het werk zit in het ervaren ervan. Hij laat mensen onderzoeken wat er in hun lichaam gebeurt, welke emoties daarbij horen en welke gedachten daaruit voortkomen en omgekeerd. In dat bewust worden, ontstaat ruimte voor ander gedrag. Zo wordt coaching niet alleen reflectie, maar ook oefening.
Doing and being
In zijn werk met leiders maakt Joop ook vaak een onderscheid tussen doing en being. Zeker in organisaties waar de druk hoog is, ziet hij dat mensen geneigd zijn om harder te gaan werken, meer van hetzelfde te doen, en daarmee juist vast te lopen. Dan probeert hij hen uit de automatische doestand te halen. “In de doing herhaal je alleen maar wat je al weet, en in de being kan je iets nieuws creëren,” zegt hij.
Dat sluit ook aan bij hoe hij naar burn-out kijkt. Volgens hem ontstaan burn-outs vaak doordat mensen blijven doen wat ze al deden, zonder dat dit tot een ander resultaat leidt. Bewustwording van diepere drijfveren, houding en gedrag kan helpen om uiteindelijk een andere strategie te kiezen en andere acties te ondernemen die wél tot een beter resultaat leiden. Die bewustwording ontstaat in de coachgesprekken, maar de daadwerkelijke verandering vindt daarna plaats. Joop zegt over die verandering: “En het moet niet in het coachingsgesprek gebeuren, maar tussen de coachingsgesprekken.” Daar is de plek waar je kunt oefenen om het anders te doen.
Voorbeeld: zes directeuren zonder CEO
Een mooi voorbeeld van hoe al deze elementen samenkomen, is een traject dat Joop begeleidt bij een groot mkb-bedrijf. Daar hadden de eigenaren besloten om de rol van CEO weg te halen en samen met zes directeuren verder te gaan. De vraag aan Joop was eenvoudig en tegelijk spannend: kan dat werken?
Joop vond het een interessante vraag, juist omdat het raakt aan zelforganisatie en eigenaarschap. In plaats van een blauwdruk op te leggen, is hij het team gaan begeleiden in hoe zij hun nieuwe manier van samenwerken zelf vorm konden geven. Daarbij kijkt hij steeds vanuit de bedoeling: wat moet deze groep als geheel leveren/creëren, welke rollen horen daarbij, en hoe geef je die samen vorm nu er geen CEO meer tussen zit?
Een van de dingen die hij daar invoerde, was het onderscheid tussen actieoverleg en roloverleg. In actieoverleg maak je praktische afspraken. In roloverleg kijk je naar hoe je het met elkaar doet, welke verantwoordelijkheid bij wie ligt en wat het team als geheel nodig heeft. Omdat de CEO-functie verdween, moesten taken opnieuw worden verdeeld. Wie pakt wat op? Hoe krijgt iemand daar ruimte voor? En hoe voorkom je dat oude reflexen de boventoon blijven voeren?
Joop begeleidt niet alleen de zes directeuren, maar ook het niveau daaronder: teamleiders en coördinatoren. In die sessies brengt hij voortdurend het thema eigenaarschap terug. “Jullie zijn nu zelf in charge,” zegt hij dan. “Dus je kunt die baas niet meer de schuld geven.” Daarmee dwingt hij mensen om anders naar hun rol te kijken: niet meer vanuit afhankelijkheid, maar vanuit verantwoordelijkheid.
Soms doet hij dat met heel eenvoudige interventies. In een overleg kan hij bijvoorbeeld één van de directeuren de rol van ‘Hoeder’ geven. Die mag dan niet meepraten over de inhoud, maar observeert alleen hoe het overleg verloopt. Aan het einde geeft diegene terug wat is opgevallen. Dat levert volgens Joop vaak veel inzicht op, juist omdat mensen dan niet meer alleen met de inhoud bezig kunnen zijn en de cultuur/het gedrag zichtbaar wordt.
Wat hij daar samen met hen ontdekte, is een vorm van leiderschap die hij BEWUST leiderschap noemt. Voor hem betekent dat dat je je bewust bent van je eigen rol, de situatie waarin je zit en je invloed op wat er gebeurt. In zijn woorden: bewust leiderschap is in feite situationeel leiderschap, maar dan expliciet verbonden met zelfinzicht. Je past je communicatiestijl, je handelen en je manier van sturen aan op wat de situatie vraagt, zonder jezelf daarin kwijt te raken.
Een bredere vraag
In de kern gaat het werk van Joop dus niet alleen over persoonlijke ontwikkeling of betere samenwerking. Het gaat ook over de vraag hoe mensen en organisaties zich in een steeds complexere wereld tot elkaar verhouden. Hij gebruikt Spiral Dynamics niet alleen om individuele patronen te duiden, maar ook om te laten zien dat dezelfde waarden en spanningen zichtbaar zijn op maatschappelijk niveau.
Daarom zegt hij ook dat er uiteindelijk maar één vraag echt belangrijk is: “Wat zijn de consequenties voor de ander?” Die vraag raakt aan leiderschap, aan cultuur, aan samenwerking en aan ontwikkeling. Want wie zicht krijgt op zijn eigen waarden, op zijn manier van kijken en op de context waarin hij functioneert, kan ook bewuster kiezen hoe hij handelt.
En dat is misschien wel waar Joops werk uiteindelijk steeds op uitkomt: niet op een model, maar op BEWUSTZIJN. Bewustzijn van wat je drijft, wat je ‘purpose’ is, van hoe je kijkt, van wat er in de relatie met anderen gebeurt, en van wat er mogelijk wordt wanneer je dat niet alleen begrijpt, maar ook echt onder ogen ziet.
About Joop
Joop van Waas is een ervaren executive coach en leiderschapsadviseur die leidinggevenden en professionals ondersteunt bij het omgaan met complexe organisatorische en persoonlijke uitdagingen. Met zijn achtergrond in management en uitgebreide coachingervaring helpt hij cliënten om duidelijkheid te krijgen, hun zelfbewustzijn te vergroten en hun handelen af te stemmen op hun diepere drijfveren. Zijn werk richt zich op duurzame prestaties, authentiek leiderschap en zinvolle verandering, waardoor individuen en organisaties effectiever kunnen functioneren in een steeds complexere omgeving. Je kunt hier contact opnemen met Joop.
