Een boer heeft misschien de boerderij van zijn vader geërfd en hard gewerkt om deze aan zijn zoon na te laten. In deze wereldvisie bestaat de boerderij in de eerste plaats om het gezin van een inkomen te voorzien en moet deze koste wat kost in stand worden gehouden. Deze focus verschilt sterk van die van een internetondernemer, die een bedrijf vanaf nul opbouwt, het zo groot mogelijk maakt en het vervolgens verkoopt om geld te verdienen, succes te boeken en door te gaan naar de volgende kans. Nog een andere benadering is te zien in het geval van Yvon Chouinard, oprichter van Patagonia, die ervoor koos zijn aandelen in het bedrijf weg te geven aan een stichting, zodat het bedrijf zijn doel kon blijven dienen en de winst kon worden gebruikt om het ecosysteem van de wereld te beschermen.

Spiral Dynamics biedt een nuttig kader om de diepere drijfveren van mensen te begrijpen en waarom ze handelen zoals ze doen. Toegepast op organisaties helpt het om verschillende benaderingen voor het leiden ervan te identificeren, die elk geworteld zijn in een bepaald wereldbeeld. Naarmate samenlevingen in de loop van de geschiedenis van minder complex naar meer complex zijn geëvolueerd, zijn ook onze waarden, manieren om de wereld te begrijpen en organisatievormen geëvolueerd. Met elke ontwikkelingsstap veranderen de leiderschapsstijlen en het onderliggende doel van de onderneming of organisatie. Dit evolutionaire perspectief verklaart waarom benaderingen van leiderschapsopvolging, beëindiging en eigendomsoverdracht zo fundamenteel verschillen.

Hoewel het huidige Spiral Dynamics-model acht waardesystemen onderscheidt, zijn zes daarvan bijzonder relevant voor het begrijpen van organisatorisch leiderschap, opvolging en eigendomsoverdracht. In de volgende paragrafen zullen we deze zes systemen onderzoeken in de volgorde waarin ze historisch zijn ontstaan. Zoals duidelijk zal worden, weerspiegelt elke stap een toename in sociale en organisatorische complexiteit, en daarmee een ander begrip van wat het betekent om een bedrijf te bezitten, te leiden en uiteindelijk door te geven.

Houd er rekening mee dat hoewel we de zes benaderingen beschrijven als afzonderlijke waardesystemen, mensen en organisaties in de praktijk bijna altijd een combinatie daarvan tot uitdrukking brengen. Individuen zijn niet ‘de kleuren’ zelf, zoals mensen zich kunnen identificeren met persoonlijkheidskenmerken. Deze waardesystemen beschrijven eerder patronen van cultuur en betekenis die zich via ons tot uitdrukking brengen. Ze kunnen in de loop van ons leven verschuiven en kunnen ook veranderen wanneer we in een andere sociale, organisatorische of culturele context terechtkomen.

Paars – Verwantschap en continuïteit

Een paars georiënteerd bedrijf bestaat in de eerste plaats om de familie of hechte gemeenschap die het bedient te beschermen. De organisatie is een verlengstuk van verwantschap, traditie en gedeelde geschiedenis. Het doel wordt niet gedefinieerd in een abstracte strategie, maar in verbondenheid, loyaliteit en continuïteit tussen generaties. Leiderschap is paternaal of maternaal van aard. Leiders fungeren als verzorgers, bewaken tradities, bemiddelen in relaties en handhaven de sociale cohesie. Autoriteit komt voort uit anciënniteit en relationeel vertrouwen in plaats van uit een formele positie.

Opvolging is doorgaans erfelijk of relationeel, waarbij het leiderschap wordt overgedragen aan familieleden of vertrouwde insiders die worden gezien als ‘een van ons’. Competentie is belangrijk, maar loyaliteit en aansluiting bij de traditie zijn nog belangrijker. Wanneer leiders een stap terug doen of het bedrijf overdragen, ligt hun focus op het behoud van de familietraditie, het beschermen van relaties en het waarborgen dat de groep intact blijft. Verkoop aan buitenstaanders stuit vaak op weerstand, omdat dit een bedreiging vormt voor de identiteit en continuïteit. Loslaten is emotioneel geladen en hangt samen met de angst om het gevoel van verbondenheid en betekenis te verliezen.

De boer die zijn boerderij aan zijn zoon overdraagt, zoals we eerder beschreven, is hier een voorbeeld van. Hoewel dit type opvolging door de geschiedenis heen gebruikelijk is geweest, is het in onze moderne westerse samenlevingen niet langer de dominante manier om eigendom over te dragen. Nu persoonlijke keuze voorop staat, kiezen veel kinderen voor een ander beroep dan hun ouders.

We zien wel dat grotere bedrijven, zoals Walmart, onder familiecontrole blijven. Hoewel professionele managers de dagelijkse leiding hebben, behoudt de familie Walton de macht om strategische beslissingen te nemen. Dit gebeurt vaak via financiële structuren waarin de familie meer stemrechten heeft dan aandelen in het bedrijf, zoals bijvoorbeeld in het geval van Heineken, dat al meer dan 150 jaar de controle over het bedrijf behoudt.

Rood – Macht en controle

Een rood gedreven bedrijf bestaat om kracht, dominantie en persoonlijke wil te laten gelden. Het doel is om te domineren, macht uit te oefenen en een reputatie op te bouwen die respect of angst afdwingt. Organisaties groeien vaak door gedurfde acties, het nemen van risico’s en krachtige besluitvorming. Het leiderschap is charismatisch en autoritair. Leiders gedijen bij uitdagingen, daadkrachtige stappen en persoonlijke zichtbaarheid. Regels zijn flexibel en succes hangt af van wie het snelst en het sterkst kan handelen.

Opvolging in rode systemen is meestal conflict gedreven. Leiderschapsoverdracht kan gepaard gaan met machtsstrijd, overnames of de sterkste concurrent die de controle overneemt. Er is weinig geduld voor geleidelijke of consensuele processen. Wanneer leiders een stap terug doen, verkopen of vertrekken, ligt hun focus op het veiligstellen van hun macht, rijkdom en het creëren van een nalatenschap. Ze kunnen agressief geld innen of achter de schermen invloed behouden. Loslaten is moeilijk, tenzij het resulteert in duidelijk persoonlijk gewin of erkenning. De stabiliteit na opvolging hangt sterk af van de vraag of er snel een nieuwe sterke figuur opstaat.

In onze moderne samenleving worden maar weinig bedrijven puur vanuit een rood perspectief geleid. We zien echter wel machtsstrijd vanuit rode waarden in organisaties zoals drugskartels, waar concurrenten hun tegenstanders kunnen aanvallen als de baas ziek wordt of overlijdt, en deze zwakte kunnen uitbuiten om de controle over te nemen. Een ander voorbeeld is de Russische oligarchie, waar een paar machtige mannen rond Poetin rijk zijn geworden door staatsbedrijven uit de oude Sovjet-Unie over te nemen. Deze privileges kunnen in een oogwenk worden gegeven of afgenomen, zoals het geval was met Michail Chodorkovski, die zijn bedrijf verloor nadat hij Poetin had bekritiseerd vanwege corruptie. Er werden aanklachten verzonnen om hem gevangen te zetten en zijn bedrijf werd verkocht en gedeeltelijk overgenomen door de Russische staat.

We zien ook voorbeelden van rode machtsstrijd in grote multinationale familiebedrijven, waar opvolging een strijd tussen erfgenamen wordt. Het verhaal van Gucci is hier een typisch voorbeeld van; de strijd tussen erfgenamen leidde er uiteindelijk toe dat de familie het bedrijf verloor (zie de film ‘House of Gucci’).

Blauw – Orde en legitimiteit

Een blauw georiënteerde organisatie bestaat om stabiliteit, betrouwbaarheid en morele orde te bieden. Het doel wordt bepaald door de missie, regels en duidelijk geformuleerde normen voor ‘hoe dingen moeten worden gedaan’. De organisatie staat ten dienste van een groter systeem, zoals de samenleving, een beroepsgroep of een instelling. Het leiderschap richt zich op het handhaven van structuur, eerlijkheid en continuïteit. Leiders ontlenen hun autoriteit aan hun rol, expertise en het naleven van formele procedures.

Opvolging in blauwe systemen is gepland, gedocumenteerd en procedureel. Rollen, verantwoordelijkheden en leiderschapscriteria zijn duidelijk gedefinieerd en worden vaak ondersteund door bestuursorganen of formele goedkeuringsprocessen. Loyaliteit en bewezen dienstbaarheid wegen zwaar. Wanneer leiders zich voorbereiden om af te treden, te verkopen of de organisatie over te dragen, is hun voornaamste zorg een ordelijke overgang en institutionele stabiliteit. Ze streven ernaar de organisatie te beschermen tegen chaos of moreel verval. Persoonlijke ambitie is ondergeschikt aan plicht. Een ‘goede opvolging’ handhaaft normen, voorkomt verstoring en zorgt voor continuïteit van regels en waarden.

Veel van onze overheidsinstellingen die in de afgelopen eeuwen zijn ontstaan, zijn traditioneel blauw waardegedreven. De opvolging van de paus in de katholieke kerk is ook een door blauwe waarden gedreven gebeurtenis, met duidelijke procedures om de beste paus voor de instelling te vinden. Particuliere organisaties met een sterke blauwe cultuur zien opvolging als een manier om het voortdurende succes van het bedrijf te waarborgen en kunnen strenge protocollen hebben die zich richten op welke leider het beste de toekomst van het bedrijf kan dienen. Kandidaten worden gedurende een lange periode op dergelijke functies voorbereid. Een voorbeeld hiervan is de opvolging bij Toyota in 2023. Koji Sato nam het stokje over van Akio Toyoda, de kleinzoon van de oprichter van Toyota. Sato begon bij Toyota te werken direct nadat hij zijn ingenieursdiploma had behaald en was een van de ontwerpers van de Toyota Prius. Toyoda vond dat er een nieuwe CEO nodig was die meer verstand had van elektrische voertuigen dan hijzelf, met de focus op de langetermijnbehoeften van het bedrijf. Hoewel Toyoda zelf familie was van de oprichter, zien we in dit voorbeeld ook dat het bedrijf is afgestapt van paarse opvolging. Sato’s loyaliteit werd beloond, terwijl de stabiliteit van de blauwe waarden behouden bleef.

Hoewel blauwe instellingen duidelijke procedures voor opvolging hebben, is de overdracht van eigendom over het algemeen geen probleem, aangezien de meeste van deze organisaties in handen zijn van de overheid. We hebben echter gezien dat veel van deze instellingen de afgelopen decennia zijn geprivatiseerd. In dergelijke gevallen creëren democratische regeringen een transparant proces dat gericht is op het maximaliseren van de winst voor de staat. Dit kan worden gezien als een meer door oranje waarden gedreven gebeurtenis.

Na de val van de voormalige Sovjet-Unie zagen we ook de privatisering van overheidsinstellingen, maar in deze gevallen was dit meer gedreven door rode waarden. Zoals eerder vermeld, kocht een kleine groep machtige individuen deze instellingen tegen lage prijzen om hun persoonlijke winst te maximaliseren. Dergelijke kansen waren gunsten die Poetin of andere machtige leiders aan loyalisten uitdeelden, en zij gebruikten deze om loyaliteit te blijven eisen. Dit was een proces dat gericht was op persoonlijke macht in plaats van op blauwe waarden.

Oranje – Prestaties en groei

Een oranje gedreven bedrijf bestaat om succes, innovatie en meetbare resultaten te bereiken. Het doel komt tot uiting in groei, marktpositie, winstgevendheid en aandeelhouderswaarde. De organisatie is een middel voor ambitie en vooruitgang, voor de mensen die er werken, maar vooral voor de eigenaren. Leiderschap richt zich op strategie, prestaties en resultaten. Leiders zijn ondernemers of leidinggevenden die concurrentie, strategisch denken en succes waarderen.

Opvolging wordt behandeld als een strategisch proces. Potentiële opvolgers worden beoordeeld op basis van capaciteiten, staat van dienst en toekomstpotentieel. Externe kandidaten worden net zo gemakkelijk in overweging genomen als interne kandidaten. Wanneer leiders een stap terug doen, het bedrijf verkopen of overdragen, ligt hun focus op het maximaliseren van de waarde en het veiligstellen van toekomstige groei. Het verkopen van het bedrijf kan op zich al een teken van succes zijn. Emotionele gehechtheid is ondergeschikt aan resultaten. Een goede opvolger is iemand die beter kan presteren dan de vorige generatie en de organisatie naar een hoger niveau kan tillen.

Een voorbeeld van een op oranje waarden gebaseerde opvolging was het aftreden van Bill Gates als CEO van Microsoft en het overdragen van die rol aan Steve Ballmer in 2000. Hoewel Ballmer een insider was en al sinds het begin van de jaren tachtig voor Microsoft werkte, was dit een duidelijke verschuiving van de focus van de oprichter op innovatie en technologie naar de focus van Ballmer op bedrijfseconomie. Ballmer was succesvol geweest bij Microsoft door de omzet te verhogen en meetbare resultaten te behalen.

In 1983 nam Apple de buitenstaander John Sculley in dienst als CEO. Hoewel Sculley geen ervaring had in de nieuwe computermarkt, werd hij aangenomen op basis van zijn succes bij PepsiCo, waar hij leiding gaf aan de ‘Pepsi Challenge’, een marketingcampagne die PepsiCo hielp een veel groter marktaandeel te verwerven en de kloof met Coca-Cola te verkleinen. Bij Apple was Scully ook succesvol: hij vertienvoudigde de omzet en maakte van Apple een wereldwijd merk..

In beide voorbeelden zien we dat keuzes worden gemaakt op basis van bewezen competenties, successen uit het verleden en een toewijding om de resultaten voor het bedrijf te maximaliseren.

Onze zakenwereld staat vol met voorbeelden van bedrijven die worden gekocht en overgenomen op basis van oranje waarden. Veel bedrijfseigenaren werken toe naar een ‘exit’, het moment waarop ze hun eigendom kunnen verkopen voor een groot bedrag. Een andere manier om bedrijfseigendom te gelde te maken, is door het bedrijf naar de beurs te brengen, zodat de aandelen kunnen worden verhandeld en verkocht. Bekende voorbeelden zijn Jan Koum, die zijn bedrijf WhatsApp in 2014 aan Facebook verkocht en daarvoor 19 miljard dollar in contanten en aandelen ontving, en Marc Zuckerberg, die rijk werd toen Facebook in 2012 naar de beurs ging.

Dergelijke transacties zijn voornamelijk gericht op financieel gewin voor zowel de verkoper als de koper. Er wordt geen of weinig aandacht besteed aan het welzijn van de werknemers, de voortzetting van de werkgelegenheid op lange termijn of andere niet-financiële doeleinden.

In de waardegedreven zakenwereld van orange kunnen bedrijven ook worden overgenomen door aandelen op de aandelenmarkt te kopen. Een dergelijke transactie kan voor beide partijen voordelig zijn; een typische win-winsituatie. In andere gevallen kunnen dergelijke transacties vijandig zijn, zoals het geval was bij de overname van Twitter door Elon Musk. Het begon met het heimelijk opkopen van aandelen, waarna hij een hoge premie bood en druk uitoefende op de raad van bestuur. Onder druk van de aandeelhouders stemde de raad van bestuur in, waarop Musk probeerde de deal te annuleren en na een juridische strijd uiteindelijk het bedrijf overnam. Uit dit gedrag en de manier waarop hij het bedrijf na de overname (verkeerd) leidde, bleek duidelijk dat zijn doel niet het optimaliseren van de winst was, maar het verwerven van een platform dat zijn politieke ideeën en ambities dient. Dit alles leek gedreven door rode waarden, waarbij hij persoonlijke macht nastreefde in plaats van strategisch succes gedreven door oranje waarden.

Sommige hedgefondsen kopen bedrijven voornamelijk om snel geld te verdienen, niet om langetermijnwaarde op te bouwen. Ze nemen de controle over bedrijven die ondergewaardeerd zijn of gemakkelijk met schulden kunnen worden belast, en financieren de overnames vaak zodat de bedrijven zelf de schulden dragen.

Na de overname worden waardevolle activa zoals onroerend goed of bedrijfsonderdelen verkocht, worden speciale dividenden of vergoedingen uitgekeerd en worden de kosten sterk verlaagd, vaak door middel van ontslagen of verminderde investeringen. Het bedrijf kan vervolgens worden opgesplitst en in delen worden verkocht.

Vanuit het perspectief van Spiral Dynamics maakt deze aanpak weliswaar gebruik van constructies die zijn gebaseerd op oranje waarden, maar wordt het sterk gedreven door rode waarden. De focus ligt op macht, controle en snel geld. Snelheid, dominantie en kortetermijnwinsten krijgen vaak voorrang boven continuïteit, verantwoordelijkheid en de gezondheid van de organisatie op de lange termijn.

Groen – Mensen en gedeeld leiderschap

Een groen georiënteerd bedrijf bestaat om zinvol werk, inclusie en gedeelde humanitaire waarden te creëren. Het doel is gericht op mensen, relaties en maatschappelijke bijdrage. De organisatie wordt gezien als een gemeenschap in plaats van een hiërarchie. Leiderschap legt de nadruk op faciliteren, participatie en luisteren. Leiders richten zich op cultuur, vertrouwen en het geven van een stem aan alle belanghebbenden.

Opvolging wordt benaderd als een collectief en consensueel proces. Beslissingen worden idealiter samen genomen, met aandacht voor eerlijkheid en emotionele impact. Leiderschap kan worden gerouleerd of gedeeld tussen collega’s. Wanneer leiders een stap terug doen of de organisatie overdragen, ligt hun focus op het beschermen van relaties, gelijkheid en gedeeld eigenaarschap van het doel. Het verkopen van het bedrijf kan gevoelig liggen, vooral als dit de cultuur of waarden in gevaar brengt. Loslaten is gemakkelijker wanneer mensen zich gehoord en betrokken voelen. De uitdaging ligt in het nemen van duidelijke beslissingen zonder te vervallen in eindeloze dialogen of ambiguïteit.

De meeste voorbeelden van wat kan worden gezien als pure groene waardenopvolging zijn kleine organisaties, collectieven of non-profitorganisaties. Door groene waarden gedreven NGO’s zijn opgezet als juridische structuren die niet in particulier bezit zijn. Successie in leiderschap richt zich op het identificeren van mensen die het doel van de organisatie kunnen voortzetten en bij de cultuur passen. Uiteraard zoeken ze naar leiders met een bewezen staat van dienst, maar dit wordt niet noodzakelijkerwijs gemeten in financiële resultaten, maar eerder in het bereiken van doelstellingen die meer te maken hebben met sociale impact. Het belangrijkste is echter dat er een match is tussen de leider en de mensen met wie ze werkt.

Een goed voorbeeld van een op groene waarden gebaseerde opvolging is de recente Britse liefdadigheidsinstelling Chance for Childhood, waar de Britse CEO Anna-mai Andrews aftreedt en het leiderschap overdraagt aan Ven Nyamondo, de huidige chief operations officer in Rwanda. Dit maakte deel uit van een langetermijnstrategie. Anna-mai zei hierover: “Het voelde oneerlijk om door te gaan… Ik heb echt het gevoel dat ik een stap terug moet doen. Het moet een Afrikaans leiderschap zijn om echt authentiek te zijn voor de waarden van Chance for Childhood.” De nadruk ligt hier op wat in overeenstemming is met de waarden van de organisatie.

Een ander voorbeeld is een kleine fysiotherapiepraktijk die ik kende, waarvan de eigenaar met pensioen wilde gaan. De cultuur van de organisatie was zeer groen, gericht op het welzijn van zowel patiënten als personeel. De organisatie bood de eigenaar een inkomen dat hoger was dan dat van het personeel, maar niet veel hoger. Het duurde lang om een opvolger te vinden die het geld had om de eigenaar uit te kopen, tevreden was met het inkomen en paste bij de cultuur van de organisatie. Uiteindelijk nam een van de medewerkers de praktijk over met een uitkoopconstructie, zonder dat hij kapitaal nodig had om de organisatie te verwerven. Groene opvolging worstelt vaak met de onderliggende oranje financiën.

Dan zijn er nog de bedrijven die zijn opgericht door oprichters met duidelijke idealen. Whole Foods Market werd in 1980 opgericht door John Mackey, die de idealistische overtuiging had dat bedrijven meer konden doen dan alleen winst maken. Mackey promootte gezondheid, ecologische duurzaamheid, ethische inkoop en sterke relaties met werknemers en de gemeenschap, wat later werd verwoord als bewust kapitalisme. Jarenlang belichaamde Whole Foods groene waarden, met gedecentraliseerde winkelautonomie, een sterke teamcultuur en een moreel verhaal rond voedselsystemen.

Halverwege de jaren 2010 werd dit model door marktontwikkelingen op de proef gesteld en in 2017 werd Whole Foods voor 13,7 miljard dollar verkocht aan Amazon. Mackey verklaarde dat Amazon had toegezegd de cultuur en missie van Whole Foods te respecteren, en hij bleef nog enkele jaren aan als CEO. Deze toezeggingen waren echter niet wettelijk bindend. Op dit moment kunnen we ons al afvragen wat de werkelijke onderliggende waarden waren die Mackey motiveerden om deze verkoop te doen, aangezien Amazon bekend stond om zijn meedogenloze zakelijke praktijken.

Sinds de overname is Whole Foods steeds meer gaan verschuiven naar een oranje focus: strengere kostenbeheersing, prijsverlagingen, grotere standaardisatie en integratie in de efficiëntie- en datagestuurde systemen van Amazon. Hoewel elementen van de oorspronkelijke idealen nog steeds zichtbaar zijn, domineren nu prestaties, schaalgrootte en concurrentievermogen. Dit geval laat zien hoe groene waarden vaak symbolisch blijven bestaan, maar niet kunnen worden gehandhaafd onder oranje waardegedreven leiderschap.

Zoals we al eerder hebben opgemerkt, worden mensen en culturen zelden bepaald door één enkele waardedrijfveer, zoals blijkt uit de recente overname van het familiebedrijf Fibrebond. De eigenaar en CEO, Graham Walker, verkocht zijn bedrijf aan Zekelman Industries, maar niet voordat hij ervoor had gezorgd dat 15% van de opbrengst van de verkoop – 240 miljoen dollar – aan zijn werknemers zou worden uitbetaald. We hebben Graham niet geïnterviewd om te vragen welke waarden ten grondslag lagen aan deze eis, maar uit verschillende artikelen hierover blijkt dat er naast een duidelijke oranje waardentransactie ook andere waarden op het spel stonden voor Graham. Mogelijk geworteld in een paarse band met zijn werknemers of groene waarden, waarbij hij verder keek dan oranje succes voor het welzijn van de mensen in het bedrijf.

Geel – Functionaliteit en evolutie

Een geel oriënteerde organisatie bestaat om haar rol te vervullen binnen een groter, complex systeem. Het doel is contextueel en adaptief, niet ideologisch zoals bij groene waarden. De organisatie is ontworpen om intelligent te reageren op veranderende levensomstandigheden. Leiderschap richt zich op competentie, systeemdenken en flexibiliteit. Leiders grijpen in waar nodig en trekken zich terug wanneer dat gepast is, zonder gehechtheid aan status.

Gele waarden zijn nieuw in onze samenleving en organisatie; deze waarde-meme bevindt zich momenteel in de kinderschoenen of hooguit in de puberteit. Dit betekent dat we in bepaalde organisaties duidelijke tekenen van verschillende benaderingen zien, maar dat veel hiervan nog in de experimentele fase verkeert. Frederic Laloux heeft dergelijke organisaties bestudeerd en erover geschreven in zijn boek ‘Reinventing Organizations’. Hoewel zijn analyse veel inzicht biedt in hoe deze organisaties worden gevormd door zelfmanagement in plaats van top-down controle, zijn veel van de voorbeelden in zijn boek meer groen/gele hybride organisaties dan pure uitingen van geel.

Aangezien geel nieuw is, schrijven we hier wat we nu zien ontstaan, in het besef dat naarmate geel in onze organisaties en samenleving volwassen wordt, het ons nieuwe en meer volwassen methoden voor opvolging en eigendom zal bieden dan we momenteel kunnen waarnemen.

Wat we nu zien, is dat opvolging in gele systemen situationeel en pragmatisch is. De hamvraag is niet over financiën of ideologie, maar “wat heeft dit systeem nu nodig?” Leiderschap kan verschuiven afhankelijk van de context, fase of uitdaging. Wanneer leiders aftreden, het bedrijf verkopen of overdragen, ligt hun focus op de continuïteit van de bedrijfsvoering en het evolutionaire potentieel, niet op hun persoonlijke nalatenschap. Eigendom en controle zijn ondergeschikt aan levensvatbaarheid. Loslaten is relatief eenvoudig, omdat identiteit niet aan een positie is gekoppeld. Succes wordt niet afgemeten aan persoonlijke rijkdom, maar aan de vraag of de organisatie goed blijft functioneren binnen haar bredere ecosysteem.

In organisaties die worden geleid door gele waarden en die de nadruk leggen op zelfmanagement, verschilt de rol van een CEO fundamenteel van die in meer oranje, prestatiegerichte organisaties. Een bekend voorbeeld is Chris Rufer, oprichter van Morning Star Company in Californië. Hoewel het bedrijf in de jaren negentig zelfmanagementpraktijken heeft geïntroduceerd en zonder traditionele CEO-rol functioneert, betekent dit niet dat er helemaal geen macht is.

Rufer is al tientallen jaren niet meer betrokken bij de dagelijkse gang van zaken. Hij omschrijft zijn rol vooral als bewaker van de zelfmanagementprincipes en niet zozeer als operationeel leider. Morning Star presenteert zichzelf vaak als een bedrijf zonder baas. Tegelijkertijd is het belangrijk om te beseffen dat Rufer de enige eigenaar van het bedrijf blijft en de zeggenschap behoudt over de kapitaalallocatie en grote investeringen. In die zin is de besluitvorming weliswaar grotendeels gedecentraliseerd, maar is de uiteindelijke macht niet gelijkmatig verdeeld en blijft deze structureel geconcentreerd op het niveau van de eigendom. Aangezien Rufer deze rol vandaag de dag nog steeds vervult, is de kwestie van opvolging en overdracht van eigendom van het bedrijf nog niet aan de orde gekomen.

Laten we een ander geval bekijken. Patagonia is opgericht door Yvon Chouinard met als missie om het beste product te maken, geen onnodige schade aan te richten en het bedrijf te gebruiken om oplossingen voor de milieucrisis te inspireren en te implementeren. We zien hier een duidelijk geel doel, aangezien het bedrijf wil bijdragen aan het oplossen van de huidige milieucrisis. Wat het welzijn van de werknemers betreft, lijkt het bedrijf ook sterke groene waarden te hebben. Het bedrijf heeft echter een meer traditionele structuur en heeft nooit meer gele concepten zoals zelfmanagement onderzocht.

Wat de opvolging betreft, zag Chouinard privé-eigendom echter als een risico voor het behoud van het gele doel van het bedrijf. In 2022 hebben hij en zijn familie 100% van hun aandelen weggegeven in plaats van het bedrijf te verkopen of door te geven aan erfgenamen. Alle stemgerechtigde aandelen zijn overgedragen aan de Patagonia Purpose Trust, die als enige taak heeft de missie van het bedrijf te beschermen. Alle niet-stemgerechtigde aandelen zijn geschonken aan het Holdfast Collective, een non-profitorganisatie die de winst van Patagonia ontvangt om milieubescherming te financieren.

Deze structuur staat bekend als Steward Ownership. In bedrijven die eigendom zijn van stewards, is de zeggenschap gescheiden van financieel gewin. Degenen die het bedrijf besturen, doen dat als beheerders van het doel, niet als winst maximaliseerders, en de winst wordt opnieuw geïnvesteerd in de missie in plaats van door de eigenaren te worden onttrokken. Door zichzelf volledig als eigenaar terug te trekken, zorgde Chouinard ervoor dat de missie van Patagonia niet langer afhankelijk zou zijn van de persoonlijke keuzes van de oprichter, maar structureel voor de lange termijn zou worden beschermd. Dit is een mooi voorbeeld van gele waarden, waarbij het doel van de organisatie voorop staat in plaats van persoonlijk gewin of roem.

Conclusie

Uit de besproken voorbeelden blijkt hoezeer waarden van invloed zijn op beslissingen over macht, continuïteit en verantwoordelijkheid. In een vroeg stadium ligt de nadruk meestal op het behouden van controle of het optimaliseren van prestaties, terwijl in een later stadium, met complexere benaderingen, wordt gekeken naar de structurele omstandigheden die ervoor zorgen dat organisaties ook na het vertrek van individuele leiders kunnen blijven bestaan. Gevallen zoals Patagonia tonen de opkomst van een nieuwe aanpak die het doel van de organisatie boven individuele financiële of ideologische doelen stelt.

Terwijl je dit leest, heb je waarschijnlijk persoonlijke voorkeuren, maar het is belangrijk om op te merken dat elk van deze benaderingen functioneert binnen een culturele context die wordt gedreven door specifieke waarden. Inzicht in deze patronen kan leiders, besturen en adviseurs helpen om keuzes te maken voor opvolging die zowel realistisch zijn als aansluiten bij de waarden van de betrokkenen.

Referenties en bronnen

• Heineken ownership: https://www.reuters.com/article/business/four-generations-on-heineken-family-wont-loosen-grip-idUSKBN0HA19H
• Gucci family struggle: https://mg.co.za/friday/2022-11-19-the-rise-and-fall-and-rise-of-the-fashion-house-of-gucci/
• Toyota succession: https://toyotatimes.jp/en/newscast/002.html
• Apple hires John Sculley: https://www.cultofmac.com/apple-history/apple-ceo-john-sculley
• Facebook buys WhatsApp: https://www.ft.com/content/44d4fc72-99b2-11e3-b3a2-00144feab7de
• Elon Musk takeover of Twitter: https://en.wikipedia.org/wiki/Acquisition_of_Twitter_by_Elon_Musk
• Chance for Childhood succession: https://www.civilsociety.co.uk/news/ceo-of-children-s-charity-steps-down-to-allow-africa-based-leader-to-take-over.html
• Chance for Childhood organization: https://www.chanceforchildhood.org
• Whole Foods acquisition by Amazon (2017): https://media.wholefoodsmarket.com/amazon-to-acquire-whole-foods-market/
• The Amazonification of Whole Foods won’t work:  https://www.forbes.com/sites/christopherwalton/2025/11/16/the-amazonification-of-whole-foods-is-doa-for-one-simple-reason/
• Fibrebond sale and employee bonuses: https://people.com/boss-gifts-employees-240m-in-bonuses-after-selling-family-company-11876374
• Morning Star self-management: https://medium.com/dartagnanjournal/self-management-pioneers-series-the-morning-star-company-065cabf76648
• On Steward Ownership: https://www.weforum.org/stories/2025/09/silver-transition-business-succession-planning/
• Patagonia ownership transition (2022): https://www.patagonia.com/ownership/
• Reinventing organizations: Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations. Nelson Parker.
• On Patagonia’s culture: Chouinard, Y. (2006). Let My People Go Surfing. Penguin