door David Martí
In dit artikel deel ik een aantal van mijn ervaringen en lessen naar aanleiding van de publicatie van de Spaanse versie (2016) van het boek Reinventing Organizations van Frederic Laloux.
Sindsdien heb ik in het openbaar gesproken over de boodschap van het boek, enkele organisaties ondersteund in hun evolutieprocessen, gesprekken gevoerd met mensen en geleerd van andere initiatieven – die al bestonden vóór het boek van Laloux – die op natuurlijke wijze mijn pad kruisten en ook mijn interesse wekten.
Ik geloof dat ze allemaal voortkomen uit een gemeenschappelijk doel: bijdragen aan de evolutie van de mensheid en haar duurzaamheid, gebaseerd op het begrip en de acceptatie van onze diversiteit als mensen en een diep respect voor dit feit.
Van deze andere benaderingen wil ik de volgende er graag uitlichten:
- de Nonviolent Communication (NVC) methode van Marshall Rosenberg. Zijn boek Nonviolent Communication: A Language of Life werd gepubliceerd in 1999;
- het boek Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership, and Change van Don Beck en Chris Cowan uit 1996,
- en het artikel van Clare Graves Human Nature Prepares for a Momentous Leap, gepubliceerd in het tijdschrift The Futurist in 1974.
Door deze lijn in het verleden te volgen, heb ik kunnen nadenken over de vraag die mij de afgelopen jaren het meest is gesteld: “Hoe verloopt dit evolutionaire proces eigenlijk?”
Zonder de intentie om een theorie te ontwikkelen, schrijf ik dit betoog vanuit mijn eigen ervaringen en vanuit mijn eigen perspectief – tussen Barcelona, de stad waar ik ben geboren en waar ik bijna elke dag kom, en La Costa del Montseny, een dorpje met 60 inwoners waar ik met mijn gezin woon. Ik vertrouw erop dat sommige van deze ervaringen interessant zijn voor de lezer.
Boeken
Toen ik in 2015 Reinventing Organizations van Frederic Laloux ontdekte, ging ik op zoek naar een uitgever die het in het Spaans wilde uitbrengen. “Dit boek biedt wetenschappelijk bewijs – voor wie dat nodig heeft voordat hij op ontdekkingstocht gaat en veranderingen doorvoert – dat het mogelijk is om te evolueren naar organisatiemodellen die het welzijn van mensen bevorderen en tegelijkertijd de economische duurzaamheid van organisaties waarborgen. Voor mij verduidelijkt, verdiept en voedt het ook mijn professionele dromen”, schreef ik destijds in het korte voorwoord van de Spaanse editie (2016).
Het boek introduceert waargebeurde voorvallen bij 12 organisaties – Teal genaamd – die de auteur heeft ontdekt en die op een vergelijkbare manier functioneren. Deze werkplekken werken met zelfmanagement, heelheid en een evolutionair doel. Ze verwerpen traditionele hiërarchieën, moedigen werknemers aan om zichzelf volledig in te zetten op het werk en passen zich organisch aan in plaats van via top-down controle.
In de loop der jaren hebben de meeste mensen die met mij in gesprek zijn geraakt over de organisaties die in het boek worden gepresenteerd, zich gericht op aspecten als ‘teams zonder hiërarchie’, ‘mensen met flexibele werktijden’ of ‘bedrijven die hun doel hebben gedefinieerd’. Ik heb echter maar weinig opmerkingen gehoord over de economische efficiëntie van deze nieuwe organisatorische aanpak. Het boek vermeldt dit punt wel, maar gaat er niet dieper op in, net als bij veel andere onderwerpen. Voor mij was het belangrijk om dit aspect voortdurend in gedachten te houden, omdat economische levensvatbaarheid door sommige leiders vaak als excuus wordt gebruikt om deze organisatorische evolutie niet door te voeren.
Reinventing Organizations, zoals gedefinieerd door Frederic Laloux, beschrijft een nieuw paradigma van organisatie-evolutie dat verder gaat dan hiërarchische of winstgedreven modellen. Deze ‘Teal Organizations’ worden gekenmerkt door zelfmanagement, een dieper gevoel van zingeving en heelheid – jezelf volledig inzetten voor je werk. Ze sluiten aan bij complexere menselijke waarden en passen zich op organische wijze aan veranderingen aan. Het werk van Laloux bouwt voort op ontwikkelingstheorieën, waaronder Spiral Dynamics, en biedt een visie op hoe organisaties kunnen evolueren om de huidige sociale en ecologische uitdagingen het hoofd te bieden. Meer informatie vind je hier.
De praktijkverhalen van de organisaties in het boek gaven mij concreet bewijs van wat voorheen slechts een intuïtie of een droom was: het welzijn en de gezondheid van mensen gaan niet ten koste van de economie van een organisatie, integendeel. Het zijn twee kanten van dezelfde medaille, twee drijvende krachten die, als we daarvoor kiezen, naast elkaar kunnen bestaan en elkaar versterken.
Een jaar later (2017) schreef ik het voorwoord van de Spaanse versie van Reinventing Organizations: An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organizations met de titel: Find your tribe. Het was een uitnodiging – net zoals Laloux dat doet in het laatste hoofdstuk van dezelfde gids – om gesprekken op gang te brengen tussen mensen die zich aangetrokken voelden tot de aard van de organisaties die we dankzij het boek hadden leren kennen.
En wat was er in dat eerste jaar van gesprekken met mij gebeurd? Nadat mijn gesprekspartners hun aanvankelijke verbazing (“Wacht even, is dit echt mogelijk?”) te boven waren gekomen, verschoof de dialoog vaak naar de vraag: “Hoe doe je dat?”
Het antwoord van Laloux is: alles begint met de overtuiging van de eigenaren en bestuursorganen van de organisatie. En in de eerste video van de 130-delige serie (Insights for the Journey), die hij na de publicatie van het boek maakte, richt hij zich rechtstreeks tot leiders die de evolutie van hun organisaties op gang willen brengen en deelt hij zijn overtuiging dat het een persoonlijke reis is. Dit is dan ook de titel van de eerste video in de serie.
Om te benadrukken wat ik als vanzelfsprekend beschouwde – de mogelijkheid om vanuit een ander perspectief leiding te geven – liet ik mijn gesprekspartners graag1 video’s zien van verschillende orkestdirigenten2, waarin iedereen, met of zonder muzikale kennis, de diversiteit aan stijlen kon waarnemen. Deze TED Talk van Itay Talgam illustreert naar mijn mening op een duidelijke en boeiende manier verschillende leiderschapsstijlen die volgens mij parallel lopen met de organisatiemodellen die Laloux in zijn boek beschrijft. Om die reden heb ik er ook voor gezorgd dat Talgams boek, ‘The Ignorant Maestro’, in het Spaans is gepubliceerd (2017). Hieronder staan enkele regels die ik in het voorwoord heb geschreven:
- “Er zijn twee manieren om leiding te geven: vanuit angst of vanuit vertrouwen.”
- “Sommige leiders geven orders, anderen faciliteren orde.”
- “Ik heb bedrijfsleiders ontmoet die gefascineerd waren door de mythe van de orkestdirigent, door de kracht van de dirigeerstok. Ze waren ervan overtuigd dat er zonder die stok chaos zou ontstaan. Misschien hebben ze zich niet gerealiseerd dat de dirigeerstok geen geluid maakt en dat de musici van vandaag, net als de professionals die ze leiden, een geëvolueerde aanpak verdienen.”
Er zijn vier principes van Teal-leiderschap die Laloux beschrijft en die ik graag in gedachten houd:
- Ruimte bieden in tijden van twijfel tijdens het evolutieproces en een veilige omgeving creëren.
- Leidinggeven door het goede voorbeeld te geven en de nieuwe manieren van werken in praktijk te brengen.
- Voortdurend aanvoelen wat de volgende evolutionaire stap voor de organisatie zou kunnen zijn.
- Luisteren en communiceren met transparantie, zowel intern als extern.
Geweldloze Communicatie (NVC)
Dankzij het boek van Laloux, kon ik de geweldloze communicatie (NVC) van Marshall Rosenberg in een organisatorische context plaatsen – iets wat ik voorheen alleen op persoonlijk vlak had onderzocht.
NVC heeft me geholpen de verborgen vormen van geweld te herkennen die in onze moedertaal verankerd zijn: oordelen, eisen, eisen aan onszelf, bevelen, straffen, beloningen, schuldgevoelens en het idee dat ‘wij de rede en de waarheid in pacht hebben’. Naar mijn mening zijn dit communicatieve handelingen die een wereldbeeld dienen – en bij uitbreiding organisaties (familiare, educatieve of professionele) – dat gebaseerd is op verticale machtsstructuren en een verlangen naar controle.
Geweldloze Communicatie (NVC), ontwikkeld door Marshall Rosenberg, is een communicatiemethode die empathie, begrip en authentieke verbinding bevordert. Het helpt individuen om hun behoeften en gevoelens duidelijk te uiten en tegelijkertijd met compassie naar anderen te luisteren. NVC is gebaseerd op vier stappen: observeren zonder te oordelen, gevoelens identificeren, behoeften uiten en duidelijke verzoeken doen. Het moedigt wederzijds respect aan en helpt conflicten vreedzaam op te lossen. NVC wordt wereldwijd veel gebruikt in relaties, het onderwijs, organisaties en vredesopbouw om de samenwerking te verbeteren en de menselijke verbondenheid te verdiepen.
Vandaag de dag besef ik, dat elke keer dat ik terugval op wat ik ‘mijn moedertaal’ noem – vol met dit ‘verborgen geweld’ – of dat nu komt door onoplettendheid, impulsiviteit of gewoonte, ik emotioneel communiceer vanuit de top van een hiërarchische piramide.
In mijn zoektocht naar een andere manier van werken en organiseren, ben ik ervan overtuigd dat deze vormen van communicatie contraproductief zijn en onbewust elke aspiratie tot verandering saboteren. Ik zie zelfs een tegenstrijdigheid in het streven om afstand te nemen van een op controle gebaseerde hiërarchische structuur, terwijl ik een taal blijf gebruiken die is ontstaan uit – en nog steeds dient – juist die intentie van controle.
Om dit gevoel van tegenstrijdigheid aan te pakken wanneer mensen vragen “Hoe doe je dat?”, voeg ik na het eerste antwoord van Laloux (overtuiging vanuit eigenaarschap en leiderschap + “Het is een persoonlijke reis”) een tweede antwoord toe: door middel van NVC. We kunnen beginnen met het veranderen van de manier waarop we spreken – en dat is wat ik heb geprobeerd te doen – of we nu tot de groep leiders en eigenaren behoren, lid zijn van de organisatie of mensen zijn die de organisatie begeleiden op haar evolutionaire pad.
Spiral Dynamics
In 2020, tijdens de COVID-lockdown, kwam ik voor het eerst in aanraking met deze theorie, ontwikkeld door Don Beck en Chris Cowan.
Door deze theorie te ontdekken en te bestuderen, en later een training te volgen bij Auke van Nimwegen en Jon Freeman, kon ik het Teal-wereldbeeld naar mijn mening in een veel steviger kader plaatsen. Het verbaasde me dat veel mensen in mijn omgeving in Spanje het boek van Frederic Laloux kenden, maar dat slechts weinigen iets wisten over Spiral Dynamics.
Dankzij dit perspectief heb ik het volgende kunnen bereiken:
Spiral Dynamics is een model van menselijke ontwikkeling dat verklaart hoe individuen, organisaties en samenlevingen evolueren door middel van verschillende waardesystemen in reactie op levensomstandigheden. Het biedt diepgaand inzicht in motivatie, leiderschap en verandering. Bij ValueMatch passen we dit model toe door middel van assessments en geven we trainingen. Lees meer via onze gratis online training hier of download ons gratis e-book.
- de betekenis van het concept ‘elke kleur omvat en overstijgt de vorige’ verduidelijken, waarnaar Laloux ook verwijst;
- het belang van de verschillende energieën van elke kleur (waardesysteem) erkennen;
- de gezonde en ongezonde uitingen van elke kleur identificeren en onderscheiden;
- in mijn eigen praktijk integreren wat volgens mij een duurzame3 en effectieve evolutionaire benadering kan zijn: prioriteit geven aan het helen van wat er binnen elk waardesysteem, elke kleur, gehaald moet worden.
Tot slot heb ik aan de vraag “Hoe doe je dat?” een derde antwoord toegevoegd: door de aanwezigheid en de gezondheidstoestand van elk waardesysteem dat aan Teal voorafgaat, te evalueren.
Clare Graves ontdekken
Toen ik Spiral Dynamics ontdekte, ging ik snel op zoek naar de oorspronkelijke bron: Clare Graves, hoogleraar psychologie aan het Union College in New York en mentor van zowel Cowan als Beck, en zijn identificatie en beschrijving van waardesystemen. Ik word elke keer weer geraakt als ik zijn artikel Human Nature Prepares for a Momentous Leap herlees. Het werd gepubliceerd in 1974! Ik ben van mening dat het boek van Laloux, dat oorspronkelijk in 2014 in het Engels werd gepubliceerd, een concreet bewijs is van wat Clare Graves 40 jaar eerder had voorspeld:
”Voor veel mensen wordt het toekomstperspectief vertroebeld door wat zij zien als een moreel verval van onze samenleving, zowel op publiek als op privé-vlak. Mijn onderzoek, dat ik als psycholoog met interesse in menselijke waarden meer dan twintig jaar heb verricht, wijst erop dat er inderdaad iets aan de hand is met menselijke waarden, maar dat dit niet zozeer een ineenstorting van het menselijk weefsel is als wel een teken van menselijke gezondheid en intelligentie. Mijn onderzoek wijst erop dat de mens leert dat waarden en levenswijzen die in een bepaalde fase van zijn ontwikkeling goed voor hem waren, dat nu niet meer zijn vanwege de veranderde omstandigheden waarin hij leeft. Hij beseft dat de oude waarden niet langer geschikt zijn, maar hij heeft de nieuwe nog niet begrepen. De mens staat op de drempel van het mens-zijn. Hij wordt echt een mens. Hij is niet langer zomaar een soort in de natuur. En wij, in onze tijd, in ons ethisch en algemeen gedrag, naderen juist deze drempel, de grens tussen dierlijkheid en menselijkheid.
Door dit fragment te lezen, kan ik nog een antwoord toevoegen aan de oorspronkelijke vraag: “Hoe doe je dat?” Door mijn onwetendheid te accepteren.
Ik erken dat de oude waardesystemen me niet langer helpen om oplossingen te vinden voor de problemen waar we vandaag de dag als samenleving mee te maken hebben, en ik accepteer dat het nog te vroeg is om de nieuwe volledig te begrijpen en te integreren.
Het startpunt kennen
Hoewel ik mijn onwetendheid over veel aspecten van deze evolutionaire reis heb geaccepteerd – hoe het gebeurt, hoe mijn omgeving eruit zal zien, wat er op het punt staat te ontstaan – ben ik dankzij de lens van Spiral Dynamics steeds meer geïnteresseerd geraakt in het begrijpen van het startpunt, dat ontcijferd kan worden. Vanuit welk waardesysteem probeert dit evolutionaire proces te beginnen?
Ik realiseer me dat er over het algemeen veel meer tijd wordt besteed aan het uitleggen waar we naartoe willen evolueren en het overtuigen van sceptici van de waarde van de beweging, dan aan het identificeren van het startpunt – iets wat cruciaal is om de werkelijke afstand te begrijpen en te beoordelen of de reis realistisch is: of deze kort of lang zal zijn, of we over de nodige middelen beschikken, enz. Hierdoor neemt de energie op een bepaald moment in het proces vaak af en ontstaat het risico op mislukking.
Vanuit het perspectief van het kleurenraamwerk van Spiral Dynamics – of het kleursysteem van Ken Wilber zoals gebruikt door Frederic Laloux – kan het vrij eenvoudig en duidelijk zijn om het overheersende waardesysteem van een persoon of organisatie te identificeren als je enige tijd met hen hebt doorgebracht. In andere gevallen kunnen instrumenten zoals de op waarden gebaseerde vragenlijsten van ValueMatch een duidelijk startpunt bieden.
Tegelijkertijd – en voor mij is dit bijna belangrijker dan het identificeren van dominante waarden – krijgen we ook inzicht in welke waardesystemen het meest worden afgewezen door de persoon of groep. Ik geloof dat het cruciaal is om deze afwijzingen te begrijpen, omdat ik in gesprekken vaak heb gemerkt dat ze verband kunnen houden met ervaringen uit het verleden die emotionele wonden hebben achtergelaten. Mensen die het rode waardesysteem afwijzen, doen dat bijvoorbeeld omdat ze eerder te maken hebben gehad met mensen en situaties waarin anderen, in hun poging om hun behoefte aan zelfexpressie, stem en identiteit te bevredigen, dat op een impulsieve, dominante, opportunistische, immorele of seksistische manier deden, zonder rekening te houden met anderen.
Zolang deze wonden niet worden erkend en genezen, kunnen ze onbewust evolutionaire processen belemmeren – bijna alsof ze gezien en verzorgd willen worden voordat ze een soepelere overgang toestaan.
In lijn met wat ik zojuist heb geschreven, voeg ik een nieuw antwoord toe aan de oorspronkelijke vraag “Hoe doe je dat?”: door het uitgangspunt te kennen. Elke kleur omvat en overstijgt de voorgaande kleuren, en alle kleuren zijn even belangrijk in deze evolutionaire reis.
Een eerste voorbeeld
In totaal hebben 169 mensen de ValueMatch assessments in het Spaans ingevuld. Het zijn voornamelijk bedrijfsadviseurs, leiders van kleine organisaties en zelfstandige professionals.
Het gemiddelde van al deze resultaten laat de volgende belangrijke kenmerken zien:
- een diepe afkeer van het eerder genoemde rode systeem;
- een verlangen om te evolueren van het Groene systeem naar het Tealkleurige systeem. Meer specifiek, een verlangen om te evolueren van een houding die gericht is op het proces als doel op zich, van een egalitaire visie op de mens en van een relationele kwaliteit die geworteld is in empathie, naar een waardesysteem dat meer individuele verantwoordelijkheid en persoonlijke vrijheid mogelijk maakt.
Geconfronteerd met dit eerste beeld – en in zeer vereenvoudigde bewoordingen – ben ik van mening dat deze gewenste evolutie naar Teal zeer moeilijk te realiseren is, tenzij we ons eerst concentreren op wat er achter de afwijzing van Rood schuilgaat.
Vaak voelen mensen met een sterke afkeer van het rode systeem zich aangetrokken tot het Groene systeem en zoeken ze daar hun toevlucht. Maar dit Groene systeem zal niet kunnen evolueren naar Teal – nog een ander waardesysteem dat net als Rood en Oranje op het individu is gericht – tenzij de mensen binnen dat systeem hun relatie met Rood helen.
Ik denk dat het belangrijk is om hen te begeleiden in een proces waarin ze tot het volgende inzicht komen:
- dat hun afwijzing in het algemeen niet gericht is op het rode systeem zelf, maar op de ongezonde uitingen van het rode systeem;
- dat ze in het verleden zijn blootgesteld aan – of ‘hebben geleden onder’ – deze ongezonde uitingen;
- dat deze oude wonden elke keer weer kunnen opengaan wanneer er een nieuwe manifestatie van Rood verschijnt;
- een gezonde uiting van Rood is noodzakelijk om Groen gezond te houden. Rood zorgt voor de actie, onafhankelijkheid en creatieve energie die nodig zijn om de egalitaire waarden van Groen effectief te kunnen implementeren. Met andere woorden, in een Groene organisatie kan een Rode stem worden verwelkomd – mits deze wordt uitgedrukt via Geweldloze Communicatie (GC) – om grenzen te stellen. Om bijvoorbeeld te voorkomen dat al genomen beslissingen steeds opnieuw ter discussie worden gesteld, stelt Rood grenzen aan de valkuilen van Groen.
Ik heb zelfs altijd het gevoel gehad dat ‘Teal-geboren’ organisaties konden ontstaan dankzij een gezonde rode energie bij hun oprichters, die volgens mij vanaf het begin – bewust en rationeel, of meer intuïtief – een duidelijke grens hebben gesteld: “In dit bedrijf gaan we het op deze manier doen.”
NVC ten dienste van Spiral Dynamics
Marshall Rosenberg identificeerde een reeks behoeften die alle mensen gemeen hebben. Hij beschouwde behoeften niet vanuit een negatieve connotatie van gebrek, maar als de drijvende kracht achter ons handelen – de energie die ons aanzet tot het nastreven van een meer bevredigend en voldoening gevend leven.
Hij begreep ook dat behoeften universeel zijn, dat alle mensen dezelfde behoeften hebben en dat we ze in categorieën kunnen indelen. Ik vind het erg nuttig – en dat is mijn benadering – om ze in te delen volgens de verschillende waardesystemen van Spiral Dynamics:
- reeks overlevingsbehoeften – Beige systeem;
- reeks veiligheidsbehoeften – Paars systeem;
- reeks identiteitsbehoeften – Rood systeem;
- reeks ordebehoeften – Blauw systeem (Amber voor lezers van Laloux);
- reeks prestatiebehoeften – Oranje systeem;
- reeks relationele onderlinge afhankelijkheid – Groen systeem;
- reeks vrijheidsbehoeften – Geel systeem (Teal voor lezers van Laloux);
- recreatieve behoeften en liefde.
In het onderhavige geval, het rode systeem, zou deze set identiteitsbehoeften zich als volgt kunnen ontvouwen:
- behoefte aan bevestiging van mijn stem
- behoefte aan eigenwaarde
- behoefte aan coherentie met mijn waarden
- behoefte aan vertrouwen in mezelf
- behoefte aan zelfexpressie
Voor personen met een sterke afwijzing van het rode systeem heb ik gesprekken op gang gebracht waarin we enerzijds de behoeften konden identificeren die ook in ons allemaal aanwezig zijn en kenmerkend zijn voor dit waardesysteem, en deze konden scheiden van de strategieën die bepaalde mensen in het verleden mogelijk hebben gekozen om aan deze behoeften te voldoen. Zoals ik al eerder schreef, deden mensen “in hun poging om hun behoefte aan zelfexpressie, stem en identiteit te bevredigen, dit op impulsieve, dominante, opportunistische, immorele of seksistische wijze, zonder rekening te houden met anderen”.
Toen deze scheiding eenmaal was gemaakt, beseften mijn gesprekspartners dat er niets schadelijks is aan het vervullen van identiteitsbehoeften, zoals bevestiging van onze stem, zelfrespect, samenhang met onze waarden, zelfvertrouwen en zelfexpressie. Ze erkenden dat de wonden die ze hadden opgelopen niet inherent waren aan het rode systeem zelf, maar aan de manier waarop mensen via hun hiërarchische moedertaal met hen communiceerden en handelden om aan deze behoeften te voldoen. Ze deden dit zonder rekening te houden met onze eigen behoeften, waaronder ook die uit het Rode waardesysteem.
De meeste mensen die via vragenlijsten hun afwijzing van het Rode waardesysteem hebben uitgedrukt, wijzen het niet in zijn geheel af. Wat ze afwijzen is een bepaalde manier om het uit te drukken. Door de beoefening van NVC beginnen ze hun relatie met Rood te veranderen en te accepteren, wonden te helen en zich te bevrijden van blokkades die hen verhinderen om zich via de verschillende systemen verder te ontwikkelen.
Ik heb hetzelfde proces kunnen extrapoleren naar andere gesprekken waarin mensen afwijzing van andere waardesystemen uitten.
Dus op de vraag “Hoe doe je dat?” voeg ik nog een antwoord toe:
- door afwijzing van waardesystemen te identificeren;
- door de schadelijke uitingen van het systeem te herkennen;
- door te beseffen dat schadelijke uitingen en behoeften verschillende concepten zijn.
Ken Wilber
In mijn gesprekken met lezers van het Spaanse boek van Laloux, ben ik zelden mensen tegengekomen die wisten dat Wilber de auteur is van het voorwoord van de originele versie van het boek. Ik noem hem nu, en het Vierkwadrantenmodel, omdat de initiatieven die ik ben tegengekomen die gericht zijn op evolutie naar Teal, zijn begonnen met acties in de twee rechterkwadranten (extern individueel perspectief: uiterlijke biologie en gedrag, en extern collectief perspectief: structuren en netwerken), zonder rekening te houden met de linkerkwadranten (intern individueel perspectief: innerlijke ervaring, en intern collectief perspectief: sociale en culturele ervaring). Met andere woorden, ze hebben geen rekening gehouden met de titel van de eerste video in de serie van Laloux die ik eerder noemde (“It’s a Personal Journey”), noch met de oude uitspraak van managementconsultant en auteur Peter Drucker: “Culture eats strategy for breakfast.”
De Integrale Theorie, ontwikkeld door Ken Wilber, is een uitgebreid raamwerk dat de inzichten van wetenschap, filosofie, psychologie, spiritualiteit en systeemdenken tracht te integreren. Het brengt de werkelijkheid in kaart aan de hand van vier kernperspectieven: individueel en collectief, innerlijk en uiterlijk. Deze staan bekend als de vier kwadranten. De Integrale Theorie omvat ook ontwikkelingsstadia, bewustzijnstoestanden en meervoudige intelligenties, en biedt zo een holistische kijk op persoonlijke en maatschappelijke evolutie. Het wordt veel gebruikt in leiderschap, onderwijs, coaching en organisatieverandering.
Ik geloof dat we vaak beginnen aan evolutionaire processen zonder aandacht te besteden aan de linker kwadranten van Wilber; we zien het belang over het hoofd van het veranderen van onze eigen mindset en het koesteren van de cultuur van onze organisaties. We zijn de onderlinge afhankelijkheid van de vier kwadranten vergeten of waren ons daar niet van bewust.
Daarom voeg ik aan de vraag “Hoe doe je dat?” toe: door aandacht te besteden aan de vier kwadranten (innerlijke ervaring, uiterlijk gedrag, gedeelde waarden, en structuren en netwerken) van Ken Wilber.
Tot zover
Tot zover heb ik in dit artikel, in het kader van de vraag “Hoe wordt het gedaan?”, het volgende geschreven:
- het begint allemaal met de overtuiging van de eigenaars en bestuursorganen van elke organisatie;
- het is een persoonlijke reis;
- met geweldloze communicatie (NVC);
- het beoordelen van de mate van aanwezigheid en de gezondheidstoestand van elk waardesysteem;
- het accepteren van mijn onwetendheid;
- het kennen van het startpunt;
- zodra het startpunt is vastgesteld:
- het identificeren van de afwijzingen van de waardesystemen;
- het herkennen van de schadelijke uitingen van dit waardesysteem;
- het besef dat schadelijke uitingen en behoeften verschillende concepten zijn;
- aandacht schenken aan de vier kwadranten (innerlijke ervaring, uiterlijk gedrag, gedeelde waarden, en structuren en netwerken) van Ken Wilber.
Dit zijn de benaderingen waarmee ik me van nature op mijn gemak voel en die ik omarm.
Door de jaren heen hebben ze me in staat gesteld om relaties van diepe verbondenheid en vertrouwen op te bouwen en in stand te houden, gebaseerd op respect voor het levensmoment van elke persoon – en ook voor mijn eigen levensmoment. En tegelijkertijd om elke dag opnieuw ruimtes van autonomie, verantwoordelijkheid en vrijheid te verkennen. ‘Teal bereiken’ door de gezondste uitingen van eerdere systemen te omarmen en te overstijgen. Ik vond het een leuke, intense en echt waardevolle reis, en dat is het nog steeds.
Aan deze benaderingen wil ik die van een echt geval toevoegen dat ik van binnenuit heb mogen meemaken – en nog steeds meemaak.4 Een proces onder leiding van Joan Planes (1941–2025) voor het ontwikkelen van het bestuur van een organisatie.
Een praktijkvoorbeeld, zoals in het boek
Ik hoop dat er binnenkort een gedetailleerde casestudy zal worden geschreven die verder gaat dan mijn zeer korte samenvatting hier.
Joan Planes was een Catalaanse ondernemer. Hij werd geboren in Estamariu, een klein stadje in de Catalaanse Pyreneeën vlakbij Andorra, en richtte een bedrijf op dat hij tot aan zijn overlijden vele jaren leidde. Het bedrijf wordt nu geleid door zijn zoon Eloi. Het is beursgenoteerd, maakt deel uit van de exclusieve IBEX 35 (de belangrijkste aandelenindex van Spanje) en is wereldwijd marktleider in de zwembad- en wellnesssector: Fluidra.
Als voorzitter van de Fundació Fluidra (FF) en met als doel zowel een particulier symfonieorkest als een operagezelschap net zo duurzaam te maken als elke andere onderneming, stelde Joan Planes voor om een nieuwe rechtspersoon op te richten, de Fundació Òpera Catalunya (FOC), waarin drie andere organisaties gelijkwaardige medeverantwoordelijkheid en mede-eigendom zouden hebben. Deze drie zouden zijn:
- het Orquestra Simfònica del Vallès5 (OSV), een organisatie die al door de FF werd gesponsord en gevestigd is in Sabadell (een stad met 200.000 inwoners, enkele kilometers ten noorden van Barcelona),
- de Associació Amics de l’Òpera de Sabadell, een operagezelschap,
- en de Fundació Banc Sabadell, de belangrijkste sponsor van beide muzikale initiatieven.
Vanuit het perspectief van Spiral Dynamics heeft Joan Planes met de oprichting van het nieuwe juridische kader – de Fundació Òpera Catalunya – de levensomstandigheden van de deelnemende entiteiten veranderd. Het management van de opera werd overgedragen aan het orkest, dat op zijn beurt een kapitaalverhoging doorvoerde, zodat de nieuwe stichting 33% van de aandelen in handen kreeg. Bovendien ging de Banc Sabadell Foundation dankzij dit nieuwe wettelijke kader voor het eerst in meer dan 30 jaar een samenwerking aan met zowel het operagezelschap als het orkest, met de typische betrokkenheid die eigen is aan een gezamenlijk project.
Bedrijfssponsors waren partners geworden.
Ondertussen heeft de Fluidra Foundation het project geleid vanuit een positie waarin zij goed luisterde naar de behoeften van alle betrokken partijen en veel vragen stelde over management, strategische planning, financiën, continue verbetering en optimalisatie van middelen. Dit alles met een kwaliteit en focus die zelden wordt gezien bij culturele organisaties.
Deze verandering in de leefomstandigheden – het nieuwe wettelijke en communicatieve kader – heeft geleid tot een aanzienlijke verbetering van het management en de financiële resultaten. Tegelijkertijd is de perceptie van de belanghebbenden over de kwaliteit van het project veranderd, met een aanzienlijke toename van het aantal concerten, het aantal bezoekers en de overheidssubsidies.
Vandaag de dag is dit model een referentiepunt in Spanje en heeft het ervoor gezorgd dat het budget is verdubbeld, van 4 miljoen naar meer dan 8 miljoen euro, zonder dat de bijdragen van de voormalige sponsors aanzienlijk zijn gestegen.
Ik heb bijna 10 jaar met Joan Planes samengewerkt. Uit onze frequente gesprekken6 heb ik een aantal ‘ingrediënten’ gedestilleerd die hij naar mijn mening heeft gebruikt om deze nieuwe entiteit te bedenken, te creëren en te leiden:
- intuïtie;
- de wil om te doen, te geven en te ontvangen;
- doorzettingsvermogen;
- -erbondenheid met een doel;
- -en zeer langetermijnvisie;
- kortetermijnactie;
- het vermogen om te luisteren en het juiste tempo van specifieke processen te respecteren (een van onze frequente discussies ging heen en weer tussen “we gaan te langzaam” en “we moeten niet overhaasten, dingen hebben tijd nodig om te rijpen”);
- het creëren van een steeds groter wordend netwerk van gesprekken (Joan Planes schreef in zijn memoires dat een organisatie voor hem niets meer was dan een netwerk van gesprekken);
- het vermogen, dankzij zijn ervaring van zijn landelijke achtergrond tot zijn succes als ondernemer, om met mensen met verschillende waardesystemen te converseren en hen te verenigen in een gemeenschappelijk doel7;
- aanwezigheid en passie.
Een reeks ingrediënten die tot doel heeft het welzijn van mensen te vergroten en tegelijkertijd de economische duurzaamheid van het project te waarborgen.
Hoewel Joan Planes niets wist van Spiral Dynamics, vond hij alles vanzelfsprekend en logisch toen ik hem een korte samenvatting van deze theorie gaf. In mijn levenservaring is hij de persoon met wie ik hierover het gemakkelijkst heb kunnen praten en discussiëren8.
Op de vraag “Hoe doe je dat?” antwoordde hij met feiten. Net als de leiders van de organisaties in het boek Reinventing Organizations van Frederic Laloux.
Als ik een bepaalde parallel trek met de conclusies van mijn persoonlijke ervaring, hebben de feiten die ik zojuist heb genoemd de mensen van de oprichtende organisaties in staat gesteld om onderling relaties van wederzijds respect en vertrouwen op te bouwen, te onderhouden en te genieten, terwijl ze tegelijkertijd hun identiteit en vrijheid hebben behouden.
Bedankt, Joan, voor het voorbeeld en de tijd die je hebt vrijgemaakt voor zoveel gesprekken!9
Tot slot
Ik wil graag terugkomen op de oorspronkelijke titel en deze verder uitwerken, in een poging om samen te vatten wat ik in dit artikel heb gedeeld.
De boodschap achter de titel Geweldloze communicatie (NVC), Teal-organisaties en Spiral Dynamics is dat:
- NVC voor mij een waardevol hulpmiddel is geweest in de communicatie met anderen – door een taal te gebruiken die vrij is van verborgen geweld – een gedeeld verlangen om te evolueren naar het Teal-stadium;
- door het Spiral Dynamics-raamwerk te begrijpen, ben ik me bewust geworden van hoe belangrijk het voor mij is om me te concentreren op en de tijd te nemen om het startpunt van elke persoon en organisatie (en dat van mijzelf!) te identificeren, wanneer we beginnen te evolueren – samen en in harmonie.
Dit alles vanuit wederzijds respect en acceptatie van de diversiteit aan motivaties, perspectieven en innerlijke ritmes.
Zoals Clare Graves zei:
“Ieder mens [en iedere organisatie] heeft het recht om te zijn wie hij is.”
April 2025
www.mel.cat | www.conversare.ooo
Noten
- Na mijn afstuderen in Barcelona en jarenlange postdoctorale studies in zowel de VS als Nederland, was mijn eerste beroep klassiek orkestmusicus (ik speelde viool en altviool) en conservatoriumdocent, dus ik had een natuurlijke neiging om naar muzikale voorbeelden te zoeken. Nu besef ik dat er van mij als muzikant werd verwacht dat ik de aanwijzingen van de dirigent opvolgde, zonder ruimte voor enige discussie. Als docent had ik de ruimte om zoveel aanwijzingen te geven als ik wilde, namens het vastgestelde curriculum. Destijds, zonder echt te weten waarom, gaf ik deze functies binnen twee jaar op en begon ik mijn professionele carrière opnieuw uit te vinden.
- Als ik deze video’s van het symfonieorkest van de Universiteit van Maryland (Debussy en Copland) deel, waarin je een orkest zonder dirigent ziet spelen, zeg ik altijd: vergis je niet, er was wel degelijk een dirigent. Zijn naam is James Ross, degene die de projecten heeft ontworpen en die het vermogen had – en nog steeds heeft – om vertrouwen te wekken. Tijdens het concert zat hij in het publiek en genoot hij van het geluid van zijn muzikanten.
- Als we proberen te evolueren naar nieuwe waardesystemen zonder het onopgeloste te helen, zullen we geen duurzame evolutie bereiken. We zullen de wond met ons meedragen en vroeg of laat zal deze weer opduiken.
- Ik werk al 20 jaar samen met het Orquestra Simfònica del Vallès als adviseur van de raad van bestuur en het management.
- In 2012 creëerden het orkest, het operakoor en de bank deze flashmob (‘We Are Sabadell’), die met meer dan 95 miljoen views nog steeds het wereldrecord voor klassieke muziek op YouTube in handen heeft. Na dit succes veranderde het vertrouwen van de bank in het professionele management van het orkest.
- In onze gesprekken deelden we onze ideeën over hoe we konden uitleggen dat de Fundació Fluidra, die de ondertitel Joan Planes’ Legacy draagt, zich vanuit twee invalshoeken inzet voor duurzaamheid: de duurzaamheid van het fysieke leven, via projecten op het gebied van water, en de emotionele duurzaamheid van gemeenschappen, via een instrument dat door de hele menselijke geschiedenis heen een rol heeft gespeeld in alle sociale rituelen. Muziek. “Muziek is de ziel van het leven”, zei Joan Planes altijd.
- Het woord ‘waarde’ komt van het Latijnse valere, wat ‘sterk zijn’ betekent. Persoonlijke waarden zijn een uiting van wat iemand sterk en authentiek maakt. Proberen de sterke punten van anderen te veranderen, lijkt me zowel onrealistisch als respectloos. Wat we wel kunnen doen, is ze herkennen en erkennen, en hetzelfde doen met onze eigen sterke punten. En het allerbelangrijkste: er een gesprek over aangaan (zie conversare.ooo).
- Halverwege het gesprek liet Joan me een foto zien van een sculptuur die hij had laten maken en die nu in de tuin van zijn huis in zijn geboorteplaats staat: een wenteltrap zonder leuning, waarop een vrouw en een man staan. De vrouw loopt voorop.
- Gedurende deze tien jaar hield Joan Planes als voorzitter van de FOC maandelijks vergaderingen met wat hij zijn adviesteam noemde: Xavier Servat (vicevoorzitter en algemeen directeur van de Fundació Fluidra en beschermheer van de FOC), Oscar Lanuza (algemeen directeur van de OSV en algemeen directeur van de FOC) Jordi Cos (voorzitter en programmadirecteur van de OSV en beschermheer van de FOC) en ikzelf. Deze drie personen – Servat, Lanuza en Cos – hebben een cruciale rol gespeeld bij de totstandkoming van dit project.
